کارگاه تفکر سیستمی

طی دو هفته پایانی مرداد ماه 92 فرصتی پیش آمد تا در مجتمع آموزشی خواجه نصیرالدین طوسی و در جمع کادر و کارکنان آموزشی این مجتمع ، کارگاه تفکر سیستمی را برگزار کنم. این کارگاه در چهار نشست 3 ساعته(حدود 12 ساعت) برگزار شد.

یکی از جذاب ترین و کاربردی ترین بخش های این کارگاه انجام بازی اتصال(connection game ) یا بازی دایره (circle) بود.فایل pdf این بازی را پیوست می کنم و به علاقمندان تفکر سیستمی توصیه می کنم که حتمن این بازی ساده و کاربردی را در جمعی از دوستان یا کارکنان انجام دهند. این بازی و بحث های پس از آن برای  درک برخی از مفاهیم تفکر سیستمی بسیار مناسب است.

اگر این بازی را انجام دادید لطفا من را از نتایج و مباحث خود بی بهره نگذارید:

the connection game

سازمان پایدار و ارزش های متضاد!!

برتراند راسل می گوید:”برای ایجاد پایداری در سیستم های اجتماعی همواره باید به طرز کنترل شده ای در آن بی نظمی تزریق کرد”

حتما شما هم مانند من مدیران یا سازمان های بسیاری را می شناسید که برای آنها نظم و انضباط کاری از اهمیت و اولویت بالایی برخوردار است. اساسا این گونه به نظر می رسد که نمود عقلانیت (Rationality)در اداره سازمان ها با وجود نظم (Punctuality) در سازمان ها گره خورده است! من اگرچه با این موضوع موافقم اما چندان هم با آن بی مساله نیستم!

لازمه موفقیت در طول زمان هم برای افراد، هم برای سازمان ها و هم برای جوامع حفظ پایداری است. پایداری وضعیتی است که در طول زمان سیستم ها را از مرزها و حالت های آشفته و آشوبناک دور نگاه می دارد.علاقه به پایداری ، تعادل و ثبات ، ما آدمیان را به سوی امور قطعی و پرهیز از ابهام و آشفتگی سوق می دهد. اساسا علاقه ما آدمیان به ایجاد سازمان ها ، ساختارها ، روال ها و نظم ها از همین جا نشات می گیرد. ما در دنیای پیچیده و آشوبناک ، جزایری از قطعیت ها خلق کرده ایم و در آنها زندگی می کنیم. سازمان ها بهترین نمونه های این “جزایر قطعیت” هستند. مکان هایی که راه رفتن و زیستن در آنها ما را کمتر دچار ابهام و آشفتگی می کند! و لازمه حفظ پایداری آنها را التزام جدی به نظم و انضباط می دانیم!

اما پرسش و چالش جدی این است که آیا افراد، سازمان ها و جوامع می توانند فقط با تکیه بر یک ارزش و غفلت از سایر ارزش ها پایداری خود را حفظ نمایند؟ آیا در سازمان ، نو آوری و خلاقیت ، انعطاف و همکاری ، روحیه تیمی ، انگیزش کارکنان و نظایر آنها مهم نیستند؟ چرا که هستند و همه می دانیم که این طور است ولی پس چرا در ارزیابی عملکرد کارکنان ، حضور به موقع و انضباط  همواره از نظر اغلب مدیران مهم تر است؟! افراد نوآور در سازمان ها ، سازمان را برای آینده آماده می کنند و در محیط پر تلاطم رقابتی , ایده های آنها می تواند سازمان را در موقعیت خوبی در بازار قرار دهد و مانع از رکود یا شکست سازمان در آینده شود ولی همواره نظم های موجود می تواند مانعی بر سر راه این گونه افراد باشد. معمولا نظم به دنبال حفظ وضع موجود است در حالی که برای خلق وضعیت جدید باید از مرز بی نظمی گذر کنیم!                                                        و آیا یک فرد خلاق صرفا می تواند با ایجاد ایده های نو و نوآوری موفق باشد؟ بلکه این فرد برای عملی کردن ایده های خود باید پشتکار و انضباط کاری داشته باشد.  وآیا یک جامعه می تواند فقط با التزام به ارزش عدالت یا فقط با التزام به ارزش آزادی ، جامعه و امور را سامان دهد؟ بلکه آزادی باید عادلانه باشد و عدالت ، آزادی را محترم بدارد.

در پهنه و عرصه دنیای واقع ، حفظ پایداری ، مستلزم وجود هم زمان ارزش های متضاد است. هیچ گاه یک ارزش به تنهایی و در نبود ارزش های متضادش نمی تواند افراد، سازمان ها و جوامع را پایدار نگاه دارد. و تکیه بر یکی از این ارزش ها و باقی آنها را نادیده گرفتن ویا کم اهمیت دانستن ، سیستم ها را به مرزهای ناپایداری و آشوب نزدیک می کند!!

ولی هم چنان این سوال دل مشغولی من است که چرا سازمان ها و مدیران آنها در عمل همواره نظم و انضباط را مهم ترین ارزش سازمانی می دانند؟ 

 

پارادایم های رهبری سازمانی: سنتی ، مدرن و پست مدرن

در پارادایم نوگرایی(Modern) ، تئوری های رهبری با رهبری سر و کار دارند که نقش ستاره و قهرمان را بازی می کند. رهبری مترادف با رییس بودن است و در بالاترین جایگاه سازمانی قرار دارد و کلیه افراد سازمان بازیگر نقش های اعلام شده از سوی رهبر می باشند.در نقطه مقابل در پارادایم فرانوگرا یا پست مدرن(Post-Modern) رهبر به عنوان خدمتگزار گروه خود را معرفی نموده و سعی در اجرای نقشی دارد که تسهیل کننده روابط میان اعضا گروه باشد و همه آنها را به نوعی به هم پیوند دهد.

رهبری سازمانی درپارادابم فرانوگرا (Post-Modern)

توانمند ساز(Empower): رهبر کارکنان و اعضای گروه خود را به منظور مشارکت در فضای اجتماعی و اقتصادی توانمند می سازد.

بازگو کننده سرگذشت ها(Recounter  of Stories): رهبر داستانهای اتفاق افتاده در سازمان  و یا سرگذشت شکل گیری گروه را برای افراد و اعضا بازگو می کند. او همچنین تاریخ سازمان ، افتخارات و آینده سازمان را به آنان عرضه می دارد.

سازنده و ارایه کننده چشم انداز(Visionary): رهبر با ترسیم آینده سازمان ، کارکنان را به سوی پیشرفت سازمان هدایت می کند.

دو جنسی نگر(Andogynous): رهبر زنان و مردان سازمان یا گروه را تواما در نظر دارد و یکی را بر دیگری ترجیح نمی دهد.

شبکه ساز(Networker): رهبر شبکه ها و تیم های متفاوتی را می سازد و آنها را اداره می کند.

سازنده تیم (Team-builder): رهبر تیم های خودگردان و مستقل ایجاد و آنها را راهبری می کند.

رهبری سازمانی در پارادایم مدرن (Modern)

 تیزبین(Panoptic): رهبر همه اعضا گروه را به دقت زیر نظر دارد و می پاید و ممیز و ارزیاب نهایی برای عملکرد دیگران و کیفیت کار است.

اقتدار گرا(Authoritarian): رهبر به این باور دارد که: ” قدرت باید مریی ، پذیرفتنی و غیر قابل بحث باشد.”

دارای شبکه کیفری(Penal Mechanisms): رسیدگی کننده فعالیت های نیک و بد اعضا گروه ، بیان کننده آنها ، اصلاح گر رفتارهای نامطلوب و تنبیه کننده یا پاداش دهنده رفتارهای اعضای گروه یا سازمان به منظور استقرار وضعیت مطلوب.

سازمان دهنده(Organizer): پدید آورنده و کنترل کننده بخش های مختلف سازمان

نشسته در راس هرم (Pyramid): رهبر در راس هرم سازمانی می نشیند و به امر و نهی اعضا گروه می پردازد.

صدر نشین(Top): رهبر رییس گروه و در صدر آنهاست. او بالاترین مقام را در سلسله مراتب دارد و شخص اول گروه یا سازمان است.

بازرس و بازبین(Inspector): رهبر مسئول بقا و تداوم کار گروه یا سازمان است، از این رو به واکاوی دقیق فعالیت ها و کارهای دیگران می پردازد و به خود حق می دهد که آنها را درجه بندی کند و هرکدام را در جایگاه مناسب خود قرار دهد.

مرکزگرا(Centralist): رهبر در مرکز قرار دارد و تمام اطلاعات  از پیرامون و اعضای گروه یا سازمان به او می رسد و از سوی او پالایش شده و به پیرامون فرستاده می شود.

 رهبری سازمانی در پارادایم سنتی

ارباب(Master): رهبر در راس گروه یا سازمان قرار دارد. مالک سازمان و افراد آن همگی می باشد. هر گونه که بخواهد تصمیم می گیرد . کسی مجاز نیست او را بازخواست نماید.  همه چیز به او تعلق دارد.

اقتدار گرا(Authoritarian): خواهان اطاعت بی چون و چرای زیر دستان است و به هر نحو که شایسته بداند آن را پیاده می کند و آنان را بر آن می دارد که جز به خواسته او به خواسته دیگری نیاندیشند.

برده دار(Slave Driver): با اقتدار تمام به کار اعضا می نگرد و به جزییات کار آنها توجه دارد و به محض انحراف از مسیر آنها را با اقتدار تمام به مسیر باز می گرداند و می داند که دیگران چه باید بکنند.

زمامدار مستبد(Tyrant): او کنترل عالیه و اربابانه بر فعالیت های دیگران دارد و رفتارهای آنها را به گونه ای که می خواهد تنظیم می کند.

نخبه(Elite): رهبران به عنوان بالاترین و پر امتیاز ترین طبقات به حساب می آیند.

فرمانروا(Ruler): رهبران فرمانروایان بلا منازع بر گروه خود بوده و آنان را به هر شکل که خود صلاح بدانند، هدایت می کنند.

منبع:  کتاب ارتباطات انسانی ، جلد دوم ، دکتر علی اکبر فرهنگی ، انتشارات رسا ، چاپ سوم ، 1390

درسنامه الکترونیکی “مغز و تصمیم گیری” در شبکه یادگیری “وب یاد”

شرکت رایا زیتون به مدیریت دوست فرهیخته ام جناب دکتر قاینی مدتی است که شبکه یادگیری الکترونیکی وب یاد را راه اندازی کرده است. ماموریت وب‌یاد، گسترش آگاهی، دانایی و مهارت در جامعه از طریق ایجاد امکان یاددهی و یادگیری الکترونیکی برای همه است. وب‌یاد با امکانات خود، این امکان را برای همه ایجاد می‌کند که بتوانند دانش خود را به صورت آنلاین و در قالب‌های متنوع منتشر کرده و در اختیار همه قرار دهند.

من موضوع “مغز و تصمیم گیری”  را در قالب درسنامه الکترونیکی بر روی این شبکه قرار داده ام.این درسنامه شامل چهار بخش زیر است:

1- آشنایی با دانش تصمیم گیری     2- آشنایی با مغز

3- ادراک و تصمیم گیری          4- مغز ما چگونه تصمیم می گیرد؟

شما می توانید با مراجعه به آدرس   www.webyad.com و ثبت نام رایگان در این شبکه از این درسنامه و سایر درسنامه های موجود در این شبکه بهره ببرید.

وب‌یاد، شبکه یادگیری

 

سمینار مدیریت شناختی در پنجمین کنفرانس بین المللی علوم شناختی

پنجمین کنفرانس بین المللی علوم شناختی از 16 تا 19 اردیبهشت 92 در سالن همایش های بین المللی دانشگاه شهید بهشتی برگزار شد. سمينار مديريت شناختي در دومین روز از همايش بين المللي علوم شناختي برگزار شد.در این سمینار فرصتی پیش آمد که در کنار سایر اساتید محترم(آقایان دکتر اخلاصی-دکتر تلخابی و مهندس نصرت) حاضر در سمینار، درباره کاربرد دانش عصب شناسی در مدیریت رفتار سازمانی  صحبت کنم.

مطالعه عملکرد مغز از پایه­ای ترین بخش­های یک سلول عصبی (نرون) تنها تا پیچیده ترین شبکه های پیچیده عصبی که مفاهیم، تفکرات و اعمالی که ما تجربه می­کنیم را ثبت و بازنمایی می­کند، موضوع اصلی دانش عصب شناسی است. رشد سریع دانش در این حوزه تا اندازه زیادی مرهون پیشرفت­های فنی و علمی در زمینه تصویربرداری عصبی به ویژه تصویرداری عملکردی تشدید مغناطیسی یا FMRIاست که به پژوهشگران اجازه می­دهد که مغز را در حین عمل به طور واقعی ببینند.

 عصب شناختی اجتماعی تلاشی است برای فهم و تبیین افکار و احساسات و رفتار افراد، با استفاده از روش­ها و نظریه­های علم عصب شناسی، که چگونه تحت تأثیر حضور واقعی، ضمنی و یا خیالی افراد قرار می­گیرند.عصب شناختی اجتماعی مطالعه فرآیندهایی در مغز آدمی است که به آدمیان اجازه می­دهد دیگران را بفهمند، خود را بفهمند و در دنیای اجتماعی بطور مؤثری رفتار کنند و راه خود را بیابند.عصب شناختی اجتماعی هم برای پژوهش درباره مغز و هم در نقش آن در علوم اجتماعی حائز اهمیت است.

دانش عصب شناسی اجتماعی- سازمانی شکل کاربردی­تر دانش عصب شناسی اجتماعی است.دانش عصب شناختی سازمانی رویکردی است که به دنبال آن است که جریان­های پژوهشی رایج ولی پراکنده در حوزه­های مختلف مانند بازاریابی، رفتار اقتصادی و رهبری را که در پژوهش­های سازمانی از روشها و نظریه­های دانش عصب شناسی استفاده می­کنند تحت یک عنوان مشترک کنار یکدیگر جمع کنند. چنین ترکیب و اتحادی به تلاش­های نظریه­ای در این حوزه بسیار کمک خواهد کرد که هم دانش عصب شناسی و هم دانش سازمان در تعامل با یکدیگر می­توانند از آنها در پیشرفت حوزه علمی خود بهره ببرند.جای هیچ تردید نیست که کاربرد روش های دانش عصب شناسی برای مسائل سازمانی در آینده نزدیک بر شیوه­های تفکر ما درباره مسائل مختلف سازمانی تأثیر می­گذارد و به مدیران کمک می­کند که زیربناهای زیستی و شناختی رفتار کارکنان، مشتریان و سهامدارانشان را بهتر درک کنند و بر این اساس تصمیمات بهتری را اتخاذ نمایند.

عصب شناختی سازمانی می­تواند در ادبیات رفتار سازمانی، سطح جدیدی از تحلیل را ایجاد نماید.عصب شناختی سازمانی یک سطح دیگر به این سطوح تحلیل می­افزاید که پژوهشگران را به این سمت سوق می­دهد که از سطح افراد به سطح فرآیندهای مغزی آن ها بروند. نوید نهایی این سطح پایین­تر این است که مکانیزم­های عصبی تا اندازه زیادی در بین افراد مشابه هستند، و برای پاسخ موقعیت­های مختلف سازمانی به کار گرفته می­شوند. به عبارت دیگر هر سلول عصبی به یک شیوه درتمامی افراد عمل می­کند و تمامی مغزها به یک سبک مشابه   سازمان دهی شده اند.

 نیاز گسترده و اساسی به توسعه رهبران کارا و اثربخش و بهبود کیفیت فرآیندهای رهبری، شکل گیری یک دانش رهبری مبتنی بر عصب شناسی یا رهبری عصب شناسانه را به حرکت و پیشرفت وادار می­کند.اگر چه این حوزه از دانش بسیار جوان و در حال شکل گیری است اما از همین ابتدا دو جریان و تلاش علمی برای پیوند بین دانش عصب شناسی و پژوهش­های رهبری قابل مشاهده است: اول، استفاده از یافته­های فعلی دانش عصب شناسی و یافتن کاربرد برای آن ها در حوزه رهبری. دوم، انجام پژوهش­های مستقیم با استفاده از ابزارهای دانش عصب شناسی در زمینه­های سازمانی.

به نظر می­رسد که حتی با اندک دانشی از عصب شناسی می­توان مفاهیم رهبری و مدیریت را مجددا چارچوب بندی کرد و وقت آن فرا رسیده است که نظریه پردازان سازمانی یک عصب شناس را برای صرف ناهار با یکدیگر دعوت نمایند!

درد درد است، فرقی نمی کند!

 یادگیری ماندگار و نقش هیجان

 

آزمون آینه: مدیریت خویشتن

معمولا سازمان ها مسیر شغلی مناسب افراد را مدیریت نمی کنند. کارکنان دانشی موظفند خودشان جایگاه مطلوبشان راتعیین کنند، در زمان مناسب تغییرات لازم را اعمال نمایند و خود را در طول مدت زندگی کاریشان ، بهره ور نگه دارند. برای تحقق این امر، هر فرد لازم است علاوه بر شناخت خویش و نیز نقاط قوت و ضعف خود، بداند که چگونه می آموزد، ارزش های خویش را بشناسد و بداند که در چه حوزه ای و چگونه می تواند بیشترین تاثیر را داشته باشد. بیشتر افراد تصور می کنند که حوزه ای که در آن قوت یا ضعف دارند را می شناسند ولی غالبا اشتباه می کنند. در طول تاریخ، هر فردی با توجه به شرایطی که در آن زندگی می کرده مسیر آینده خویش را تعیین می نمود. اما در شرایط کنونی افراد دارای حق انتخاب هستند و هر فرد برای دانستن این که درچه حوزه ای موفق می شود لازم است بر توانمندی های خویشتن احاطه یابد.

این شناخت از طریق تحلیل بازخورها قابل حصول خواهد بود.  به این صورت که بعد از این که هر تصمیم کلیدی گرفته شد یا اقدامی کلیدی انجام گردید، نتایج مورد انتظار از آن نوشته شده و 9 تا 21 ماه بعد دوباره به آن مراجعه شود. مقایسه نتایج واقعی به دست آمده با انتظارت قبلی میتواند بازخور خوبی باشد که ما را به شناخت رهنمون سازد. نتایج تحلیل بازخورها را می توان به صورت زیر بر شمرد:

  • تمرکز بر نقاط قوت
  • تلاش برای بهبود نقاط قوت
  • درک این مسئله که داشتن هوش در برخی زمینه ها الزاما جایگزین مهارت های لازم برای انجام آن کارها نخواهد شد و برای هر کاری باید مهارت ها و دانش مورد نیاز آن را آموخت.
  • لزوم توجه به اخلاقیات و ایجاد روابط مناسب با دیگران

علاوه بر این موارد با تحلیل بازخورها می توان فهمید که در چه حوزه هایی نباید وارد شد. در واقع ارتقاء از سطح پایین به سطح متوسط در افراد مستلزم صرف انرژی بیشتری است تا ارتقاء از سطح خوب به عالی. در حالی که افراد وسازمان ها غالبا در تلاشند که هدف اول را محقق نمایند. مانند نقاط قوت هر فرد که خاص وی است، شیوه ای که هر فرد باید در پیش گیرد نیز متفاوت خواهد بود. با تحلیل بازخورها علاوه بر نقاط قوت، شیوه های بهینه ی انجام کار نیز برای هر فرد آشکار خواهد شد. هر فرد شیوه ی متفاوتی برای آموختن دارد. برخی با نوشتن، برخی با شنیدن، برخی با انجام دادن و … می آموزند. دانستن این مسئله نیز می تواند در مدیریت بر خود نقش مهمی داشته باشد.

هم چنین سوالات دیگری هم وجود داردکه با دانستن آنها عملکرد فردی ارتقاء خواهد یافت. این که:

  • با دیگران بهتر کار می کنم یا به تنهایی؟
  • به عنوان مدیر بهتر عمل می کنم یا زیر دست؟
  • توان تصمیم گیری بهتری دارم یا توان مشاوره؟
  • تحت شرایط استرس عملکرد بهتری دارم یا در شرایط کاملا مشخص و قابل پیش بینی؟
  • در سازمان های بزرگ موفق تر هستم یا سازمان های کوچک؟

و با پاسخ به این سوالات این نکته را باید همواره مد نظر قرار داد که سعی نکنید خود را تغییر دهید که موفق نخواهید شد. تنها تلاش کنید که روشی که طبق آن عمل می کنید را بهبود دهید.

برای مدیریت بر خود ناگزیر از شناخت ارزش های خود هستید.  ارزش ها، اخلاقیات را نیز در بر دارند. برای درک اخلاق مطلوب هر فرد آزمون ساده ای موسوم به ” آزمون آینه” وجود دارد و به این صورت است که:     می خواهم فردی که صبح در آینه می بینم، چگونه فردی باشد؟ اخلاقیات همان طور که گفته شد، بخشی از سیستم ارزشی هر فرد یا سازمان است. کار کردن در سازمانی با سیستم ارزشی غیر قابل قبول یا ناسازگار با سیستم ارزشی فرد سبب نا امیدی فرد و عملکرد ضعیف وی خواهد شد. در برخی شرایط، تعارضی بین توانایی های فرد و ارزش های وی پیش می آید. آن چه که فرد به خوبی انجام می دهد و ازعهده ی انجام آن بر می آید، ممکن است لزوما با سیستم ارزشی وی تناسب نداشته باشد. در این شرایط کار آن قدرارزشمند نیست که فرد زندگی(یا بخشی از زندگی) خود را وقف آن کند. برای مدیریت موثر بر خود، لازم است که تعیین شود هر فرد به کجا تعلق دارد و یا در واقع به کجا تعلق ندارد. موسیقی، ریاضی، هنر، مهندسی و … مواردی هستند که هر فرد باید مشخص کند که آیا متعلق به این حوزه ها هست یا نیست.

مسیرهای شغلی موفقیت آمیز، مسیرهایی برنامه ریزی شده و از پیش تعیین شده نیستند، بلکه آنها به واسطه شناخت افراد از توانایی هایشان، شیوه انجام کار، ارزش ها و تعلق به جایی صحیح شکل گرفته اند.

برگرفته از:

Peter Drucker , Managing Oneself , Harvard Business Review,1999

درباره مدیران شایسته و عالی!!

Capture

با نگاهی دقیق به شرکت های دچار مشکل می توان دریافت که مشکل بسیاری از آن ها مدیریت است. مثلاً عمدتاً کارکنان از مدیریت شکایت دارند. برخی معتقدند که مدیریت مانعی در برابر تحول و نوآوری و فکرهای نو است. امروزه مدیریت ضعیف آن چنان فراوان شده که برخی بر این باورند که سازمان ها اصولاً بهتر است مسطح بوده و فاقد هرگونه مدیر باشند! با مشاهده عملکردهای ضعیف مدیران و شکست های پی در پی، معمولاً کارکنان بر این باورند که می توانستند بهتر از آنان عمل کرده و موفق شوند.

امروزه در دنیا، مدیریت به هر شکل آن، یکی از متداول ترین شغل ها است و ما هنوز هم چیزهایی از آن می خواهیم که تقریباً غیر ممکن است! معرفی مدیران متوسط و نه چندان موفق مشکل نیست! اما مدیران الگو و نمونه را نمی توان به وفور یافت ، مدیرانی شایسته و عالی و یا به عبارت بهتر رؤسایی استثنایی که در لیاقت و شایستگی آن ها شکی نیست!

بیایید به این گروه ازمدیران، نگاهی عمیق تر و دقیق تر بیندازیم. زیرا اگرچه تعداد آن ها اندک است، اما جلوه، عظمت و تأثیر آن ها در زندگی افراد پیرامونشان بسیار بزرگ و عظیم است.

یکی از علل کمیابی مدیریت قوی، کمبود در تعلیم و تربیت مدیران است. علوم مدیریتی (آمار، تجزیه و تحلیل اطلاعات،بهره وری، کنترل های مالی و ارایه خدمات) موضوعاتی هستند که این روزها با آن ها زیاد سروکار داریم. ما می دانیم که چگونه این علوم را آموزش دهیم اما هنگامی که پای آموزش چگونگی رفتار برای مدیریت قوی به میان می آید، باید اعتراف کنیم که هنوز هم در عصر جاهلیت به سر می بریم!

این گونه به نظر می رسد که مدیران، مسؤول شادی و خرسندی افراد نیستند ومحیط کار، مدرسه پرستاری نیست! آنها باید در فکر سهم بازار، رشد سازمان و سود آن باشند و در یک کلام برای از میان برداشتن روابط انسانی باید از قدرت استفاده کنند! اما مدیران قوی و بزرگ ایمان دارند که مدیریت صرفاً یک سری کارها و وظایف مکانیکی نیست بلکه مجموعه ای از واکنش های انسانی است.

از ارتباط با تعداد کثیری از مدیران موفق و بررسی تجارب آن ها می توان نتیجه گرفت که مدیریت در واقع یک فعالیت انسانی بوده و واقعیتی است که به ما می گوید چرا در کنارتمام درخواست هایی که از مدیران داریم، شخصیت آن ها بیش از تحصیلاتشان برایمان مهم است. ما برای مدیری که دانش اندکی درباره کامپیوتر یا بازاریابی دارد اما انسانی وارسته و عالی است از دل و جان کار می کنیم اما از مدیرانی که خسیس و بد ذات هستند، متنفر هستیم.

یکی از ویژگی مدیران قوی، درستی و صداقت است. درستی در مدیریت یعنی مسئول بودن، برقراری ارتباط به طورشفاف و هماهنگ، یعنی یک کارگزار صادق بودن، به وعده های خود عمل نمودن، شناختن افراد و اجتناب از موضوعات پنهانی و گفتن تمام حقایق به افراد. این ویژگی بسیار شبیه به آنچه است که آن را درستکاری می نامیم!

مدیریت قوی در خود نوعی احترام به همراه دارد.  این نوع مدیریت در برگیرنده نوعی اعطای اختیار به کارکنان می باشد.مدیرانی که مردم از آن ها به شایستگی نام می برند همواره آن هایی هستند که قدرت و اختیار خویش را به دیگران نیز اعطاء می نمایند و کاری می کنند که زیردستان آن ها احساس اختیار و توانایی کنند. این مدیران بدین ترتیب خواستار خلاقیت واحساس مسئولیت فوق العاده زیردستان هستند.بدین ترتیب مدیران بزرگ قادر هستند مدیران بزرگ دیگری را خلق نمایند.

آن چه مدیران بزرگ و قوی را متمایز می سازد تنها بصیرت، راستی، قدرت رهبری و تفکر نیست. بلکه علاوه بر تمام این ویژگی ها، مردانگی و فداکاری نیز لازم است. اما شاید آن هایی که با شنیدن کلماتی نظیر شجاعت و مردانگی به یاد ساختمان های شعله ور و ایثار بی پروا می افتند، این نظر را نپسندند!.فداکاری کار ساده ای نیست و به ناچار باید این واقعیت را پذیرفت که بسیاری از مدیران کارهایی را برای منافع شخصی خویش انجام می دهند. اما گذشته از تمام این ها ، آیا ایجاد ارزش های جدید، به وجود آوردن و حفظ مشاغل و خط مشی ها، انجام کارهای خوب، سودآور و مولد بودن وغالباً بدون حامی در برابر مشکلات ایستادن و پرقدرت ایستادگی نمودن، انجام کارهای مشکل در عین حال رعایت اصول اخلاقی و اصرار و پای بندی به آن، همه و همه با فداکاری و اسطورگی قرین نیست؟

منبع:

 HARVARD BUSINESS REVIEW- November-December 1996-Human side of Management

group_holding_hands

ما به یک قصه خوب نیاز داریم!

استراژی و برنامه ریزی استراتژیک برای شما واژه ها , مفاهیم و ابزارهای آشنایی هستند. به ویژه طی دهه گذشته ، در سازمان های دولتی و خصوصی در کشور ما ؛به این ابزار و رویکرد مدیریتی ، بسیار پرداخته شده است. اما یک چالش همیشگی در این سازمان ها چه در کشور ما و یا سایر کشورها این بوده است که پس از گذشت چندین ماه از تدوین این نوع برنامه ها , اکثر افراد در سازمان به شیوه ها و رویه های پیشین خود باز میگردند و تحقق اهداف برنامه استراتژیک سازمان  با مشکل مواجه می شود. پرسش اصلی این است که چرا چنین می شود؟

برای این پرسش ، پاسخهای متفاوتی وجود دارد که هر یک از آنها درخور توجه و تامل است . من در این جا قصد ندارم لیستی از این موارد را بیان کنم و فقط یکی از آنها را که از نگاه من مهمتر است با شما درمیان می گذارم: نداشتن یک قصه خوب!

این روز ها ما فیلم و سریال زیاد می بینیم. در اکثر آنها از تکنیک های مشابهی برای ساخت فیلم استفاده می شود اما آن فیلم یا سریالی، شما را در سر جایتان میخکوب می کند و شما را تا پایان به همراهی وادار می کند که قصه و داستان خوب تری دارد.

در سازمان هم شبیه چنین وضعی رخ میدهد: برنامه ای که افراد را تا پایان با خود به همراهی وادار می کند، برنامه استراتژیکی است که قصه خوبی دارد. همه سازمان ها در تدوین برنامه استراتژیک از تکنیک های مشابهی استفاده می کنند پس تفاوت آنها در دستیابی یا عدم دستیابی به اهداف برنامه استراتژیک در کجاست؟ تفاوت در قصه آنهاست ، تفاوت در قدرت چشم انداز آنهاست. چشم انداز قوی یعنی قصه خوب، قصه مهیج ، قصه ای باور پذیر ، قصه ای که هم شعور و هم شور کارکنان را بر انگیزاند

خب به جای حساس مطلب رسیدیم: در سازمان چه کسی قرار است این قصه را بگوید؟ مدیران سازمان؟!!

ببینید باید متاسفانه بگویم که در مدارس مدیریت ما مدیرانی تربیت و ساخته می شوند که عمدتا قابلیت های مغز چپ آنها پرورش یافته است: تفکر منطقی، تقکر خطی ، استدلال ، کارکردن با اعداد و ارقام و آمار.  اما قصه گویی به پرورش قابلیت های مغز راست هم نیاز دارد: تخیل، شهود ، درک احساسات،درک رنگ ها و آواها و درک موسیقایی . باید بگویم که متاسفانه برای پرورش این قابلیت ها ،در مدارس مدیریت ما چاره اندیشی نشده است.

داستان خوب ، چشم انداز و اهداف را به روشنی تعریف می کند و برنامه ریزی استراتژیک ،ابزارها و تکنیک هایی در اختیار ما می گذارند که به ما در رسیدن به این چشم انداز کمک می کنند. اما اگر به طور روشن و واضح ندانیم که کجا می خواهیم برویم، این ابزارها نمی توانند به ما کمک کنند.

اما یادمان باشد داستان خوب به یک قصه گوی خوب نیاز دارد. آیا برای قصه گویی تمرین کرده ایم؟!!

 

 

زیبایی و حقیقت: آیا وقت آن نرسیده است که به جای “سازمان کارا” به دنبال “سازمان زیبا” باشیم؟

آلفرد نورث وایتهد، ریاضی دان و فیلسوف مشهور در کتاب “سرگذشت اندیشه ها” می گوید: کمال هنر تنها یک غایت دارد و آن هم عبارت از «زیبایی مبتنی بر حقیقت» است. اما چنان چه هریک از این دو یعنی «حقیقت» یا «زیبایی» بدست آید، درجه‌ای از توفیق کسب شده است. در غیاب حقیقت، زیبایی در سطح پایین‌تری قرار دارد که با نقص همراه است. در غیاب زیبایی نیز حقیقت در ابتذال فرو می‌رود. اهمیت حقیقت به خاطر زیبایی است.

راسل ایکاف، فیلسوف و نظریه پرداز سیستمی در کتاب “برنامه ریزی تعاملی” می گوید: گسست زیبایی شناسی در این حقیقت نهفته است که مدیران کم و بیش می دانند علم، اقتصاد، اخلاقیات یا معنویات مدیریت چیست، اما اغلب درباره زیبایی شناسی مدیریت چیزی نمی دانند. از زمان های گذشته این فرض قوت گرفته است که میان زیبایی شناسی و مدیریت ربطی وجود ندارد……. توجه من نسبت به زیبایی شناسی از این اعتقاد سرچشمه می گیرد که عدم پیشرفت در این حوزه دلیل بنیادی یکی از بحرانی ترین مسائل جامعه ما یعنی کاهش کیفیت زندگی است. برای توجیه این اعتقاد باید ماهیت کارکرد زیبایی شناسی را در جامعه روشن ساخت.”

تفکر مدرن در سازمان و مدیریت به صورت عقلانیت ،رسمیت، سلسله مراتب و قانون مندی متجلی شده است که البته هدف و غایت اصلی همه آنها افزایش کارایی و سود سازمان است. همیشه این پرسش مطرح بوده است که جایگاه انسان در سازمان کجاست؟ و آیا مفاهیم بلندی مانند زیبایی و شادمانی در سازمان جایگاهی دارند؟ به طور معمول همه پذیرفته ایم که سازمان جای کار است و این مفاهیم به خانواده یا مدرسه تعلق دارند! ما به این شکل از “تجزیه کردن ها” عادت کرده ایم: سازمان ها فقط برای کار طراحی می شوند و نه برای بازی یا آموزش و یا انجام امور معنوی. باشگاهها، نمایشخانه ها و استادیوم های ورزشی برای بازی طراحی می شوند و نه برای کار. مدرسه ها برای آموزش طراحی می شوند و نه برای کار یا بازی و یا امور معنوی.

زندگی امروز ما به تعبیری زندگی سازمانی است، زندگی در سازمان ها یا زندگی با سازمانهاست. این چهره سازمانی دنیای امروز ماست. در آنها و با آنها زندگی می کنیم. حال که ما وقت زیادی از عمر خود را در سازمان ها سپری می کنیم و آنها بر جنبه های گوناگونی از شیوه زیستن ما اثر می گذارند ، پرسش از ضرورت وجودی زیبایی و شادمانی در سازمان ها بیش از گذشته و بیش از هر زمانی مهم می شود چه این که پرداختن به این امور یعنی پرداختن به “انسان” و “انسانیت”. دیگر وقت آن رسیده است که باور کنیم که هدف “کارایی و سود” برای سازمان ها کافی نیست.تجربه زیسته ما در این شهر به روشنی نشان می دهد که نبود باور به مسولیت اجتماعی در برخی سازمان ها تا چه اندازه چهره شهرمان را آلوده و زشت کرده است.

زیبایی و شادمانی به زندگی ما کیفیت می بخشند و ترجمان و تجلی انسانیت ماهستند. سازمان ها باید بدانند به اندازه ای که از این مفاهیم فاصله می گیرند به همان اندازه محیط کار و سازمان را غیر انسانی می کنند.

نرون های آیینه ای و جنسیت

Friends series - detail of two teenage girls, one comforts and regrets another

Friends series – detail of two teenage girls, one comforts and regrets another

مطالعات رفتاری نشان می­دهد که زنان اغلب در انجام کارهای احساسی از مردان بهتر عمل می­کنند. به عنوان نمونه مطالعات بسیاری نشان می­دهد که زنان در رمزگشایی نشانه­های احساسی غیر کلامی، مزیت دارند. همچنین زنان در برانگیختگی عاطفی و بروز احساس نسبت به مردان عملکرد بهتری دارند. این یافته­ها موافق با یافته­های دیگری درباره برخی اختلالات روانی مانند اوتیسم و شخصیت ضد اجتماعی است که در بین مردان شایع­تر از زنان می­باشد. این بیماری­ها عمدتاً با فقدان همدلی در شخص همراه است.

بارون کوهن استدلال می­کند که تمامی ویژگی­های افراد را می­توان بر حسب دو بعد تقسیم بندی کرد: «همدلی»(Empathy) و «سازماندهی»(Systemizing) . همدلی به فرد امکان می­دهد که رفتار شخص دیگر را پیش بینی کند و احساسات دیگران را ملاحظه و مراعات نماید. سازمان­دهی مستلزم فهم نظام­های قانون­مند و قاعده محور و توجه به جزئیات است.

مغزجنس نر به سوی سازمان­دهی(S>E) و مغز جنس ماده به سوی همدلی(E>S)  متمایل است. اگر چه نه تمامی مردان «مغز نر» و نه تمامی زنان «مغز ماده» دارند. مطالعات پرسشنامه­ای نشان می­دهد که این تفاوت به طور واقعی وجود دارد.

آیا این تفاوت صرفاً یک توصیف برای رفتار زنان و مردان است و یا واقعاً مکانیزم­های زیربنایی عصب شناختی متفاوتی در زنان و مردان وجود دارد؟

تصویربرداری­های مغزی نشان می­دهد که در ارتباط اجتماعی که با احساسات همراه است، فعالیت سیستم نرون­های آیینه­ای در بین زنان و مردان متفاوت است. تصویربرداری عصبی نشان می­دهد که ابراز احساس بیشتر در زنان و انطباق بدنی بیشتر آنها در مراودات احساسی، با فعالیت بیشتر سیستم نرون­های آئینه­ای همراه است. آمار نشان می­دهد که احتمال ابتلا به اوتیسم در پسرها چهار برابر دخترهاست و احتمال بروز بیماری آسپرگر در آنها ده برابر بیشتر از دخترهاست. (بیماری آسپرگر بیماری از طیف اختلال اوتیسمی می­باشد.) خصوصیات عصب شناختی افرادی با این اختلالات نشان می­دهد که آنها دارای افراطی­ترین گونه مغز «نر» هستند.

«مغز نر نمونه!» وقتی که به ذهن خوانی می­پردازد هیچ نشانه­ای از خود بروز نمی­دهد و مدار مربوط به حس همدلی در این مغز، بهت زده و گیج باقی می­ماند. افراطی­ترین نمونه مغز «ماده» برعکس در زمینه همدلی و درک احساسات و افکار دیگران بی­نظیر و برجسته است. در آزمون بارون کوهن که در خصوص دریافتن احساسات دیگری فقط از طریق چشمانش است، معمولاً زن­ها بیشتر از مردها امتیاز می­آورند. اما وقتی که موضوع تفکر سازمان یافته و منظم به میان می­آید، «مغز نر» بهتر از «مغز ماده» عمل می­کند.

بارون کوهن می­گوید: بهترین الگو این است که مغزی «متعادل» داشته باشیم. مغزی که در هر دو زمینه همدلی و سازماندهی قدرتمند باشد. برای مثال، پزشکی که از هر دو مهارت مذکور بهره­مند باشد می­تواند هم بیماری را با دقت تشخیص دهد و هم روش درمانی و مؤثری را ارائه کند و در عین حال بیمار نیز احساس می­کند شنیده می­شود، درک می­شود و دلسوزانه با او رفتار می­شود.

منابع:

Schulte- Ruther Martin & et al, Gender differences in brain networks supporting empathy, NeuroImage, 2008, 42: 393- 403

گلمن دانیل، هوش اجتماعی، ترجمه حمیدرضا بلوچ، نشر رخ مهتاب، چاپ دوم،1391

empathy