ابعاد فرهنگی هافستد: مردخویی و زن خویی(بخش چهارم)

masc-fem-bal2بعد مرد خویی نشان می دهد که جامعه با رقابت و موفقیت پیش می رود که موفقیت با “برنده یا بهترین بودن” در هر زمینه ای تعریف می گردد. یک سیستم ارزشی که در مدرسه آغاز می گردد و در رفتار سازمانی و سازمانها ادامه می یابد. زن خویی نشان می دهد که ارزشهای مسلط و غالب در جامعه، مراقبت از دیگران و کیفیت زندگی می باشد. یک جامعه زن خو جایی است که در آن “کیفیت زندگی” نشانه موفقیت است و برجسته شدن در بین افراد تحسین برانگیز نمی باشد.
ارزشهای مسلط در جوامعی که بر موفقیت شغلی تاکید می شود عبارتند از: اعتماد به نفس، جمع آوری اموال نقدی و غیر نقدی و به افراد توجهی نمی شود. ارزشهای مسلط در جوامعی که بر کیفیت زندگی تاکید می شود عبارتند از: بها دادن به روابط بین افراد، توجه به همنوعان و اهمیت دادن به کیفیت زندگی.
جدول زیر فرهنگ زن خو را با فرهنگ مرد خو مقایسه می کند:
masculinity

مایکروسافت و مدیریت رفتار سازمانی

microsoft

مایکروسافت می داند که رفتار سازمانی چطور بر عملکرد سازمان تاثیر می گذارد. این شرکت با ایجاد محیط کار عالی، ارائه مزایای سخاوتمندانه و طراحی مشاغل پرچالش ، رابطه خوبی با کارمندان برقرار کرده است. نقاشی دیواری که در این جا نشان داده شده و دو طبقه ارتفاع دارد، یکی از 4500 اثر هنری معاصری است که برای خوشحالی کارمندان، در محوطه شرکت میکروسافت به نمایش درآمده است. خدمات دیگری چون پارک اتومبیل توسط خدمتکار، خدمات لباسشویی، تحویل رایگان خوارو بار وغذا برای منزل، به کارمندان کمک می کند تا روی کارشان متمرکز شوند. وفاداری کارمندان و بهره وری آنها نسبت به شرکت های دیگر بالاتر بوده و از زمان تاسیس شرکت در سال 1975 ، نقش زیادی در افزایش درآمد آن به 44 میلیارد دلار داشته است.

منبع: کتاب رفتار سازماني. نویسندگان. استيفن رابينز. تيموتی جاج. ویراست. 1389.مترجم. مهدی زارع. به همراه پيشگفتار دكتر فرهنگي. استاد دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.

 

ابعاد فرهنگی هافستد:فاصله قدرت(بخش سوم)

hqdefault3این بعد با این واقعیت سر و کار دارد که افراد در جوامع برابر نیستند. این بعد نشان می دهد که نگرش فرهنگ در برابر این نابرابریها چگونه است. فاصله قدرت این طور تعریف می شود که به چه میزان اعضای فرودست در سازمانها در یک کشور، توزیع نابرابر قدرت را انتظار دارند و می پذیرند.قدرت و نابرابری ویژگی تمامی جوامع است. تمامی جوامع نابرابر هستند اما برخی “نابرابر”تر هستند.
جدول زیر فرهنگ با “فاصله قدرت پایین” را با فرهنگ با”فاصله قدرت بالا” مقایسه می کند.
pd3
highpwerdistance-vs-lowpowerdistance11منبع:
Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context,Geert Hofstede,Universities of Maastricht and Tilburg, The Netherlands,2011

ابعاد فرهنگی هافستد: فردگرایی/جمع گرایی(بخش دوم)

individual_shoes_DigitalVision_thinkstockموضوع اصلی که این بعد به آن اشاره می کند میزان وابستگی است که در بین اعضای جامعه وجود دارد که آیا تصویر شخصی افراد بصورت «من» یا بصورت «ما» بیان و تعریف می گردد. در جوامع فردگرا مردم متوجه خودشان و فامیل مستقیم خود هستند. در جوامع جمع گرا مردم به گروههایی تعلق دارند که در ازای اظهار وفاداری به آنها از افراد حمایت و مراقبت می کند.

جدول زیر فرهنگ فردگرا را با فرهنگ جمع گرا مقایسه می کند:

id1Capture

منبع:

Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context,Geert Hofstede,Universities of Maastricht and Tilburg, The Netherlands,2011

ابعاد فرهنگی هافستد(بخش نخست)

hf1

طی یکسال گذشته یکی از پربیننده ترین مطالب این وبسایت، نوشته کوتاهی درباره “هافستد و فرهنگ ایرانی” بود. مناسب دیدم که طی چند نوشتار کوتاه درباره ابعاد فرهنگی از نظر هافستد ،بیشتر توضیح دهم:

از نظر هافستد، فرهنگ برنامه ریزی جمعی ذهن است که افراد یک گروه یا طبقه را از سایرافراد گروهها و طبقات متمایز   می سازد.فرهنگ در سطح ملی، سازمانی، شغلی، نسلی و طبقات اجتماعی قابل بررسی است. از نظر او نسبت دادن ویژگی های فرهنگی به سطح سازمانی و فردی  درست نمی باشد. فرهنگ ملی بسیار عمیق و ریشه دار است و بر فرهنگ سازمانی و فردی غلبه دارد و خودش را به طور ناخودآگاه در ارزش­ها و گرایش­های افراد نشان می­دهد و فرهنگ سازمانی خودش را در به طور واضح و آگاهانه در رویه های سازمانی نشان می دهد.آنچه در سازمانها وجود دارد صرفا    رویه ها و سبک­هایی از مدیریت می باشند که در صورت جابجایی افراد از سازمانی به سازمانی دیگر تغییر میکند.

به مرور هر یک از این ابعاد فرهنگی را با تفصیل بیشتری شرح خواهم داد.

منبع:

Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context,Geert Hofstede, Universities of Maastricht and Tilburg, The Netherlands,2011
hf2

کوچه مدیر:در ستایش مدیران این سرزمین!

مدتی است که هفته ای یکبار برای حضور در جلسه ای در دفتر یک شرکت به حوالی ولی عصر، بالاتر از میرداماد، می روم. در راه برگشت که معمولا پیاده و قدم زنان آن را طی می کنم، از کوچه ای با عنوان “کوچه مدیر” می گذرم. هم انتخاب این نام برایم جالب است! و هم این که در مدت گذر از این کوچه، معمولا به مدیران و مدیریت در این سرزمین می اندیشم.

بگذارید بی تعارف بگویم که کلمه “مدیر” در این دیار چندان خوشنام نیست! و عمدتا با کلیشه های رایج منفی همراه می شود که خودتان بهتر می دانید. اما من در این جا می خواهم چند خطی در ستایش مدیران این سرزمین بگویم:

مدیریت هیچ گاه و هیچ جایی، کاری سر راست، روشن و راحت نبوده ونیست. ما از مدیران انتظار داریم که “همه چیز تمام!” باشند.دانش و تجربه کافی داشته باشند، سازمان را به سودآوری برسانند، در مقابل هیات مدیره و سهامداران پاسخگو باشند، کارکنان و مشتریان را راضی نگاه دارند، بینش ها و نگرش ها ی مثبتی داشته باشند، باحوصله،صبور،انتقادپذیر و منعطف باشند، به طور مشارکتی تصمیم بگیرند ، نوآور و خلاق باشند و……………   به ویژه در این دیار، سرزمین و کشور عزیز! در محیط اقتصادی پر تلاطم و نامطمئن، در جامعه ای در حال گذار،در فرهنگی با پیچیدگی های متداول در ارتباطات که کمترین این پیچیدگی ها در ارتباطات اجتماعی ،جملاتی است که هیچ گاه واجد منظور اصلی خود نیستند! و این که چه کسی، در چه مکانی ، در چه زمانی و در پاسخ به چه شخصی و … آنها را می گوید، حائز اهمیت است. خودتان با افعال معکوس، تعارفات و نظایر آن در فرهنگ ما آشنا هستید.

کوتاه سخن این که از نظر من در این شرایط ، مدیرانی که در بخش های مختلف دولتی، عمومی و خصوصی، سازمان ها را راهبری می کنند، قابل ستایش و تقدیر هستند. به نظر من برای بهبود عملکرد سازمان ها ، بهبود فضای کسب و کار و پیشرفت اقتصادی کشور، باید به حرفه مدیریت و مدیران حرفه ای ارج بنهیم و آنها را شایسته تقدیر و ستایش بدانیم. “کوچه مدیر” که هیچ، جای “روز مدیر” نیز در تقویم خالی است!

به بهانه تئاتر سقراط: گفت و گو به عنوان شیو ه ای از اندیشیدن

در هفته گذشته به همراه تعدادی از دوستان عزیزم شاهد اجرای تئاتر سقراط در تالار وحدت بودیم.نمایشنامه این تئاتر را حمیدرضا نعیمی نگاشته بود و تعدادی از هنرمندان توانمند از جمله فرهاد آییش و لادن مستوفی ، آن را با هنرمندی تمام اجرا نمودند.دیدن این تئاتر برای من بهانه ای شد تا درباره “گفت و گو” بنویسم.

یکی از مهم ترین شیوه های ارتباطی، استفاده از کلام است.ما در طی روز بارها با دیگران مکالمه(conversation)  می کنیم.خیلی اوقات هدف از این کار فقط ایجاد ارتباط و تعامل اجتماعی با دیگران است. هم چنین در طی روز یا هفته درباره موضوع یا موضوعاتی خاصی با هم گفت و گو(dialogue) می کنیم.خیلی اوقات، این گفت و گو به هدف انتقال اطلاعات با یکدیگر یا متقاعد سازی طرف مقابل درباره نظر خود انجام     می پذیرد.

وقتی از “گفت و گو” به عنوان شیوه ای از اندیشیدن یاد می کنم ، منظورم نه مکالمه است و نه “گفت و گو”!!

سقراط این اندیشمند و فیلسوف نامدار یونانی به جهات مختلفی صاحب شهرت است و یکی از آنها شیوه ی دیالکتیکی او در گفت و گو کردن است.در آن دوران سوفسطائی ها نفوذ زیادی بین جوانان آتنی داشتند و به آنها سفسطه و فن جدل آموزش می دادند. آنها خود را دانشمند ترین وعالم ترین مردمان می خواندند.روش عملی سقراط برای مبارزه با چنین اشخاصی این بود که با یکی از آنها(سوفسطائیان) وارد گفت و گو می شد و می کوشید تا از او افکارش را درباره موضوعی خاص بیرون بکشد. آن شخص در ابتدا فکر می کرد که حقیقت را می شناسد و به آن آگاه است.

سقراط گفتگو را به شیوه پرسش و پاسخی شروع می کرد و در آغاز خود را با آن چه شخص مقابلش می گفت، همراه نشان می داد. ممکن بود این گفتگو به طول بینجامد، اما سر انجام بحث را به جایی می رساند که شخص مقابل به نادانی خود پی می برد؛ یعنی به این نتیجه می رسید که حقیقتا هیچ چیزی نمی داند و به این صورت، سقراط به او می فهماند که اعتراف به نادانی ، بزرگترین دانش است.این روش، روش دیالکتیکی نام گرفت. وی اولین کسی بود که این شیوه را در بحث های فلسفی به کار برد و به همین دلیل، روش دیالکتیک را به نام او، دیالکتیک سقراطی می خوانند.

به تعبیر امروزی “گفت و گو” وقتی شیوه ای از اندیشیدن می شود که به شکل یک گفتمان(discourse) نمایان شود. در این صورت طرفین گفت و گو “می دانند که چیزی نمی دانند!”  و برای پذیرش آرا و نظرات متفاوت و متکثر آمادگی ذهنی دارند و برای فهم مبانی فکری و پیش فرض های ذهنی طرف مقابل تلاش می کنند و به شیوه پرسش و پاسخی و با کمک یکدیگر معانی و مفاهیم مشترک را ایجاد می نمایند.

لازمه چنین شیوه ای از” گفت و گو” ، پرهیز از بحث و جدل ، گوش دادن خوب و فعال به دیگران و ایجاد تعادل بین پرسشگری و تدافع است.

اگر به طور پیشینی بر این باوریم که حقیقت نزد ماست و قصدمان از “گفت و گو” صرفا اثبات نظر خود به دیگری و اقناع او می باشد، دیگر به حضورطرف مقابل نیازی نیست، بهتر است در این صورت با آیینه گفت و گو کنیم!

درباره بازخور:آیا هنر ایرانیان عیب جویی است؟!

جبران خلیل جبران شاعر و نویسنده نامدار لبنانی در نوشته ای کوتاه هنر مردمان از ملل گوناگون را برمی شمارد و درباره ایرانیان می گوید:”هنر ایرانیان عیب جویی است!!”

این موضوع وقتی مهم می شود که ما بخواهیم دربارعملکرد کسی به او بازخوری بدهیم.یکی از بهترین و مطمئن ترین راه های وصول به کارآیی بیشتر در میان کارکنان، دادن بازخور به موقع و درست از عملکرد آنان است. اما باید بدانیم که بازخور به معنای “عیب جویی” نیست! و صرفا دیدن کاستی ها نیست.

وقتی ما بازخور منفی از افراد پیرامون خود دریافت می کنیم این بازخور ما را مضطرب می کند و با اضطراب و دستپاچگی بیشتر عمل می کنیم. در مقابل با دریافت بازخور مثبت ، جرات و اعتماد به نفس ما فزونی می یابد و با قدرت و اعتماد به نفس بیشتر عمل می کنیم.پژوهش های متخصصان رفتاری نشان می دهد که بازخور منفی در صورتی موثر واقع می شود که گیرنده پیام منفی احساس ایمنی کند و بر این باور باشد که طرف مقابل قصد توهین یا آزار به او را ندارد و قصد اصلی او از اظهار آن ، اصلاح و خیرخواهی است.

به هر حال باید توجه کرد که به ازای هر سه تا پنج بازخور مثبت ، یک بازخور منفی به طرف مقابل خود ارایه دهیم در غیر این صورت یا سبب دستپاچگی و کاهش اعتماد به نفس فرد می شویم یا به مرور زمان فرد بازخورهای ما را نادیده می گیرد و ما را شخصی “عیب جو” تلقی می کند و دیگر ما را نمی شنود حتی اگر بلندتر هم بگوییم!!

پس بازخور سازنده ، بیشتر بیان نقاط قوت عملکردی ، ستایش و سپاس گزاری است تا بیان نقاط ضعف و “عیب جویی”.

ما در برخورد با یکدیگر نباید فراموش کنیم که نیاز به “دیده شدن” داریم. بیش از هرچیزی به این احتیاج داریم که کوچکترین پیشرفت ها و کوچکترین موفقیت های خود و دیگران را ببینیم و به آنها آفرین بگوییم و از آنها بخواهیم که برای گام های بعدی آماده بشوند. من و خیلی های دیگر اسم این را می گذاریم “استراتژی بردهای کوچک”. ما امروزه در سازمانها و مدارس و خانواده های خودمان احتیاج داریم که بردهای کوچکمان را ببینیم و به رخ هم بکشیم و آن را سکویی کنیم برای گام های بعدی و برای پرش های بعدی.

 

سمینار رهبری مبتنی بر عصب شناسی (Neuroleadership)

چهاردهم آذر ماه 92 به کوشش “کانون آگهی و تبلیغات طرح نو” و به دعوت “مرکز آموزش اتاق بازرگانی مازندران” در اتاق بازرگانی مازندران، سمیناری درباره “رهبری مبتنی بر عصب شناسی “ ارائه کردم.

رهبری عصب شناختی (Neuroleadership) یک زیرحوزه در دانش رهبری است که قصد آن پژوهش برای فهم رفتار مغز آدمی است هنگامی که فرد در تعامل با زمینه سازمانی خود است. این مطالعه شامل هیجانات، انتظارات، یادگیری و حافظه افراد می­باشد. به عبارت دیگر در زمینه سازمانی که افراد و رهبران آنها در تعامل با یکدیگر به دنبال ایجاد تغییر و رسیدن به اهداف مشترک خود هستند، این دانش به دنبال مطالعه و بررسی زیربناهای زیستی این تعامل با استفاده از روش­ها و ابزارهای دانش عصب شناسی است.

رهبری عصب شناختی بر این تمرکز می­کند که در یک محیط اجتماعی- سازمانی، افراد چگونه تصمیم می­گیرند؟  چگونه مسأله حل می­کنند؟ چگونه هیجانات خود را مهار و تنظیم می­کنند؟ چگونه با دیگران همکاری می­کنند و بر آنها تأثیر می­گذارند و چگونه تغییر را تسهیل می­نمایند؟  

اکنون ما از عملکرد مغز بسیار می­دانیم و صرفاً دانسته­های ابتدایی درباره آن نداریم و می­توانیم از این یافته­های علمی درباره عملکرد مغز در کاربردهای مدیریت و رهبری بهره ببریم.

این سمینار در دونشست برگزارشد:

عصب شناختی سازمانی

عصبشناختی سازمانی (Organizational Cognitive Neuroscience)

نیاز گسترده و اساسی به توسعه رهبران کارا و اثربخش و بهبود کیفیت فرآیندهای رهبری، شکل گیری یک دانش رهبری مبتنی بر عصب شناسی یا رهبری عصب شناختی(Neuroleadership) را به حرکت و پیشرفت وادار می­کند. در این جستجوی مستمر در رسیدن به راه حل­های جایگزین برای بحران رهبری، توجه به ساختارهای مغزی به طور فزاینده­ای مورد توجه قرار گرفته است و پژوهش بر روی زیربناهای زیستی فرآیندهای اجتماعی توسط روش­ها و ابزارهای تصویربرداری عصبی بطور گسترده­ای ممکن گشته است. با در نظر گرفتن این موضوع می­توان از دریچه و منظر دانش عصب شناسی، رهبری سنتی را مجددا چارچوب بندی کرد و مفاهیم و نظریه­های رهبری را توسعه داد. این حوزه از دانش را می­توان در کنار دانش بازاریابی عصب شناختی و دانش اقتصاد عصب شناختی در ذیل یک حوزه کلی­تر تحت عنوان دانش عصب­شناختی سازمانی قرار داد.

 افزودن پیش واژه «عصب» در ابتدای دانش بازاریابی آن را به بازاریابی عصب شناختی(Neuromarketing) تبدیل می­کند که به مطالعه چگونگی پاسخ مغز افراد در مواجهه با تبلیغات و سایر پیام­های بازاریابی با استفاده از ابزارهای تصویربرداری مغزی می­پردازد. هم­چنین افزودن پیش واژه عصب در ابتدای دانش اقتصاد آن را به  اقتصاد عصب­شناختی(Neuroeconomics) تبدیل می­کند که به مطالعه مغز افراد در موقعیت­های اقتصادی به ویژه در هنگام تصمیم گیری­های اقتصادی می­پردازد. در حوزه دانش رهبری، افزودن این پیشوند به چه معنی است؟ رهبری عصب شناختی یک زیرحوزه در دانش رهبری است که قصد آن پژوهش برای فهم رفتار مغز آدمی است هنگامی که فرد در تعامل با زمینه سازمانی خود است. این مطالعه شامل هیجانات، انتظارات، یادگیری و حافظه افراد می­باشد. به عبارت دیگر در زمینه سازمانی که افراد و رهبران آنها در تعامل با یکدیگر به دنبال ایجاد تغییر و رسیدن به اهداف مشترک خود هستند، این دانش به دنبال مطالعه و بررسی زیربناهای زیستی این تعامل با استفاده از روش­ها و ابزارهای دانش عصب شناسی است. رهبری عصب شناختی بر این تمرکز می­کند که در یک محیط اجتماعی- سازمانی، افراد چگونه تصمیم می­گیرند؟ چگونه مسأله حل می­کنند؟ چگونه هیجانات خود را مهار و تنظیم می­کنند؟ چگونه با دیگران همکاری می­کنند و بر آنها تأثیر می­گذارند و چگونه تغییر را تسهیل می­نمایند؟

طي دو دهه گذشته، مطالعه رفتار سازمانی به سوی رويكردهای شناختی و شناختیاجتماعی تغيير جهت داده است . توجه به فرآيندهای تصميم گيری و فرآيندهای شناختی آن به ويژه در زمينه های سازمانی و توسط افراد سازمان به تكامل و پيشرفت سريع رويكردهای شناختی در رفتار سازمانی كمك شايانی كرده است.             اگر چه پژوهش ها در دانش عصب شناختيسازماني به آرامي پيش مي رود اما دانش عصب شناسي اقتصادي هم اكنون يك حوزه پا گرفته و مستقر است و دانش عصب شناسي بازاريابي نيز دانشي در حال ظهور و شكل گيري است. ادبيات موضوع در اين حوزه ها هم اكنون در حال رشد سريع و فزاينده مي باشد. دانش عصب شناسي سازماني به دنبال آن است كه جريان هاي پژوهشي رايج ولي پراكنده در حوزه هاي مختلف مانند بازاريابي، رفتار اقتصادي و رهبري را كه در پژوهش هاي سازماني از روش ها و نظريه هاي دانش عصب شناسي استفاده مي كنند تحت يك عنوان مشترك كنار يكديگر جمع كند. چنين تركيب و اتحادي به تلاش هاي نظري هاي در اين حوزه بسيار كمك خواهد كرد كه هم دانش عصب شناسي و هم دانش سازمان در تعامل با يكديگر مي توانند از آنها در پيشرفت حوزه علمي خود بهره ببرند.  دانش عصب شناسی سازمانی هم به دنبال كشف راه حل هايی برای بهبود مسائل جاری در سازمان ها است و هم در تكاپوی تلاش های نظری است برای كشف رمز و رازهای فرآيندهای شناخت آدمی در زمينه های سازمانی به منظور توسعه و ايجاد يك بدنه ای جديد از دانش.

جاي هيچ ترديد نيست كه كاربرد روش هاي دانش عصب شناسي براي مسائل سازماني در آينده نزديك بر شيوه هاي تفكر ما درباره مسائل مختلف سازماني تأثير مي گذارد و به مديران كمك مي كند كه زيربناهاي زيستي و شناختي رفتار كاركنان، مشتريان و سهامدارانشان را بهتر درك كنند و بر اين اساس تصميمات بهتري را اتخاذ نمايند. چنين رويكرد زيست- آگاهي مي تواند به بهبود عملكرد سازماني كمك نمايد.

به نظر می­رسد که حتی با اندک دانشی از عصب شناسی می­توان مفاهیم رهبری و مدیریت را مجددا چارچوب بندی کرد و وقت آن فرا رسیده است که نظریه پردازان سازمانی یک عصب شناس را برای صرف ناهار با یکدیگر دعوت نمایند!