سو گیری گذشته نگر(Hindsight bias)

know-it-all-300x223 (1)خود را در وضعیت­ های زیر تصور کنید:

شما سوار بر اتومبیلی هستید که همسرتان رانندگی می­ کند. گذار شما به منطقه ­ای افتاده که اصلا آن را نم­ی شناسید. به یک دو راهی می ­رسید که هیچ علامتی در آن حوالی نصب نشده که بگوید هر مسیر به کجا منتهی می شوند. همسرتان تصمیم می­ گیرد تا راه سمت راست را انتخاب کند. وقتی چند کیلومتر و حدود 15 دقیقه به جلو رفتید معلوم می­ شود که گم شده­ اید. شما عصبانی شده و می­ گویید: «می­ دانستم که باید به مسیر سمت چپ رفت!»

مدیری که برای شما کار می­ کند تصمیم گرفته تا یک سرکارگر استخدام کند. شما از گزینه­ های پیش روی وی مطلع هستید و به او این امکان را داده­ اید تا شخصا نیروی مورد نظرش را انتخاب کند. شما فقط اطلاعات مربوط به تولید هر سرکارگر را دریافت می ­کنید. اطلاعات مربوط به سرکارگر جدید ناامید کننده است. شما مدیر را صدا کرده و به او می گویید: «شواهد زیادی از همان اوان کار در اختیار بود که نشان می ­داد وی فرد مناسبی برای این کار نیست.»

شما مسئول بخش بازاریابی شرکتی هستید که محصولات مصرفی تولید می­ کند. شش ماه از وقت خود را روی بررسی ترجیحات مصرف کنندگان کالاهایی که شرکت تولید می ­کند صرف می ­کنید و بررسی خود را گزارش می­ کنید. در نزدیکی­ های خاتمه کار یک دفعه قائم مقام مدیر عامل بلند می­ شود و می­ گوید: «نمی­ فهمم که چرا این همه وقت و پول صرف جمع آوری این قبیل اطلاعات کردید. اگر از من می ­پرسیدید به شما می­ گفتم که نتیجه این بررسی چه خواهد شد؟»

آیا شما نمونه­ ای از رفتارهای خود در این سناریوها مشاهده نمی­ کنید؟ آیا نمونه ­ای از رفتارهای دیگران را مشابه سناریوهای فوق ندیده ­اید؟ هر کدام از این سناریوها مثال ­هایی از سوگیری گذشته نظر(Hindsight bias)هستند.

معمولا وقتی که نتایج یک تصمیم مشخص می­ شود، انسان­ها نمی­ توانند به راحتی وضعیت تصمیم گیری و شرایط عدم قطعیت موجود را به یاد آورند و یا آن را به همان شکل در ذهن خود تداعی کنند. آیا واقعاً می­ دانستید که همسرتان باید به سمت چپ بپیچد؟ آیا واقعا شواهد زیادی وجود داشت که نشان دهد سرکارگر انتخاب شده فرد مناسبی نیست؟ آیا واقعا قائم مقام مدیر عامل می ­توانست نتایج این تحقیق را پیش بینی کند؟

اگر چه در برخی شرایط، شهود ما به نتایج دقیقی منجر می­ شود، اما معمولا این گرایش قوی در ما هست که بر اساس نتایجی که بعدا حاصل می­شود، درست بودن پیش بینی ­های اولیه خود را بیش از حد واقع تخمین نزیم. سوگیری گذشته نگر وقتی رخ می ­دهد که افراد به عقب برمی­ گردند و به قضاوت­های قبلی خود و دیگران نگاه می­ کنند. به طور کلی باید در مورد افراد بر حسب فرآیند و منطق تصمیم گیریشان قضاوت کرد نه نتیجه تصمیم آنها. چرا؟ زیرا نتیجه هر مسأله تحت تأثیر عوامل متعددی است که برخی از آنها خارج از کنترل مستقیم شخص تصمیم گیر است. وقتی ما به گذشته نگری­ های خود که شدیداً تحت تأثیر نتایج است متکی می­شویم، منطق تصمیم گیران را به شکل نادرستی ارزیابی می­کنیم و به جای روش و فرآیند تصمیم گیری آنها، نتایج تصمیم آنها را ملاک قرار می­ دهیم.

منبع:کتاب مدیران و چالشهای تصمیم گیری-انتشارات آریانا قلم-ترجمه دکتر علی سرزعیم

مطالب و نوشته های مرتبط:

آیا برای “تصمیم گیری? تصمیم گرفته اید؟

وقتی که پیش بینی های دوپامین درست از آب در می آید!!

sketch10

مدیران درباره “بازخور” به بازخور نیاز دارند!

a8d2461431e41db25beceeb846f93528

مدیران در مسیر انجام وظایف شغلی خود از فرآیندهای مختلفی برای مدیریت منابع انسانی استفاده می کنند.لیست فرآیندها و وظایف لازم برای مدیریت منابع انسانی در فهرست هر کتابی در این زمینه قابل مشاهده است.مدیران برخی از آنها را بسیار خوب و کامل به کار می گیرند و برخی را نه چندان مطلوب و ناقص. مدیران برخی را آگاهانه به کار می گیرند ،برخی را نه چندان آگاهانه! مدیران برخی را خیلی مهم تلقی می کنند و برخی را نه چندان مهم! از نظر آنها برخی از این فرآیندها لوکس و تجملاتی هستند و آنها را فقط به طورتزیینی به کار می گیرند.

اگر به لیست این فرآیندها مراجعه کنید حتما خودتان جای آنها را در دسته بندیهای من پیدا می کنید و حتمن شما هم دسته بندی های دیگری را از شیوه عمل مدیران سراغ دارید که می توانید به آنها اشاره کنید.باید دانست که در فرآیندهای مدیریت منابع انسانی هیچ یک غیرضروری،زاید و تجملاتی نیستند. و دیگر اینکه سیستم مدیریت منابع انسانی یعنی وجود یک نظام یکپارچه از زیر سیستمهایی که هر یک ازین وظایف و فرآیند ها را به طور مستمر و مرتب به کار می بندد و نه به طور مقطعی و نامنظم.

یکی ازین فرآیندها و وظایف که به نظر من در دسته های ” نه چندان مطلوب و ناقص” ،” نه چندان آگاهانه”، ” نه چندان مهم” و تا اندازه ای لوکس به نظر می رسد، “ارایه بازخور” است.تصویری که من از شیوه عمل مدیران در انجام این وظیفه مهم در ذهن دارم این گونه است:

به طور نامرتب این کار را انجام می دهند. یا فقط در بزنگاهها و هنگامی که عملکرد ضعیفی رخ داده است از آن استفاده می کنند . یا برای برخی چندین بار در طی سال انجام میدهند و برای برخی نیازی به انجام این کار نمی بینند به ویژه آنهایی که از نظر آنها عملکرد مطلوب و خوبی دارند. یا در پشت تلفن و یا در حال قدم زدن تا رسیدن به کار یا جلسه بعدی این وظیفه را انجام می دهند. یا ……

اساسا مدیران به وظیفه خود در “ارایه بازخورمنظم و مستمر” به تمامی کارکنان به خوبی واقف نیستند و آنها را کارهای زایدی می دانند! یا اگر هم زاید نمی دانند آن را به درستی انجام نمی دهند!

“ارایه بازخور” نه تنها در مدیریت عملکرد حایز اهمیت است بلکه در ایجاد انگیزش شغلی بسیار مهم است و یکی از عوامل اصلی محسوب می گردد:

به هر یک از کارکنان باید حداقل یک بار طی یک دوره سه ماهه درباره عملکرد کاریش بازخور ارایه شود.

برای این بازخور تخصصیص وقت کافی و مکان مناسب لازم است.

مدیر لازم است از قبل اطلاعات و داده هایی را درباره عملکرد وی جمع آوری کرده باشد.

جلسه بازخور با تاکید بر نقاط قوت عملکرد و در فضایی از تعامل محترمانه کارآیی فوق العاده ای دارد.

پاداش و تشکر و قدر دانی و نظایر آن جای “ارایه بازخور” را نمی گیرد.

هدف از جلسه ارایه بازخور گفت و گو درباره عملکرد فرد است و برگزاری آن برای همه کارکنان لازم است حتی آنان که در عملکرد خود بهترین هستند.چنین جلسه ای فرصت یادگیری متقابل برای مدیر و کارکنانش ایجاد می کند.

هدف از جلسه بازخور تنبیه یا تشویق یا مواخذه نیست بلکه شکل گیری گفت و گویی موثر برای بهبود عملکرد افراد است.

عملکرد سازمانی و فردی ما وقتی بهتر خواهد شد که پیش و بیش از همه مدیران ما شیوه عمل مدیریتی خود را ارتقا دهند   و در این راه از “ارایه بازخور” درباره عملکرد مدیریتی خود توسط متخصصین و مشاوران سازمانی، بهره بیشتری بگیرند.

درباره بازخور:آیا هنر ایرانیان عیب جویی است.

Capture