سازمان پایدار و ارزش های متضاد!!

برتراند راسل می گوید:”برای ایجاد پایداری در سیستم های اجتماعی همواره باید به طرز کنترل شده ای در آن بی نظمی تزریق کرد”

حتما شما هم مانند من مدیران یا سازمان های بسیاری را می شناسید که برای آنها نظم و انضباط کاری از اهمیت و اولویت بالایی برخوردار است. اساسا این گونه به نظر می رسد که نمود عقلانیت (Rationality)در اداره سازمان ها با وجود نظم (Punctuality) در سازمان ها گره خورده است! من اگرچه با این موضوع موافقم اما چندان هم با آن بی مساله نیستم!

لازمه موفقیت در طول زمان هم برای افراد، هم برای سازمان ها و هم برای جوامع حفظ پایداری است. پایداری وضعیتی است که در طول زمان سیستم ها را از مرزها و حالت های آشفته و آشوبناک دور نگاه می دارد.علاقه به پایداری ، تعادل و ثبات ، ما آدمیان را به سوی امور قطعی و پرهیز از ابهام و آشفتگی سوق می دهد. اساسا علاقه ما آدمیان به ایجاد سازمان ها ، ساختارها ، روال ها و نظم ها از همین جا نشات می گیرد. ما در دنیای پیچیده و آشوبناک ، جزایری از قطعیت ها خلق کرده ایم و در آنها زندگی می کنیم. سازمان ها بهترین نمونه های این “جزایر قطعیت” هستند. مکان هایی که راه رفتن و زیستن در آنها ما را کمتر دچار ابهام و آشفتگی می کند! و لازمه حفظ پایداری آنها را التزام جدی به نظم و انضباط می دانیم!

اما پرسش و چالش جدی این است که آیا افراد، سازمان ها و جوامع می توانند فقط با تکیه بر یک ارزش و غفلت از سایر ارزش ها پایداری خود را حفظ نمایند؟ آیا در سازمان ، نو آوری و خلاقیت ، انعطاف و همکاری ، روحیه تیمی ، انگیزش کارکنان و نظایر آنها مهم نیستند؟ چرا که هستند و همه می دانیم که این طور است ولی پس چرا در ارزیابی عملکرد کارکنان ، حضور به موقع و انضباط  همواره از نظر اغلب مدیران مهم تر است؟! افراد نوآور در سازمان ها ، سازمان را برای آینده آماده می کنند و در محیط پر تلاطم رقابتی , ایده های آنها می تواند سازمان را در موقعیت خوبی در بازار قرار دهد و مانع از رکود یا شکست سازمان در آینده شود ولی همواره نظم های موجود می تواند مانعی بر سر راه این گونه افراد باشد. معمولا نظم به دنبال حفظ وضع موجود است در حالی که برای خلق وضعیت جدید باید از مرز بی نظمی گذر کنیم!                                                        و آیا یک فرد خلاق صرفا می تواند با ایجاد ایده های نو و نوآوری موفق باشد؟ بلکه این فرد برای عملی کردن ایده های خود باید پشتکار و انضباط کاری داشته باشد.  وآیا یک جامعه می تواند فقط با التزام به ارزش عدالت یا فقط با التزام به ارزش آزادی ، جامعه و امور را سامان دهد؟ بلکه آزادی باید عادلانه باشد و عدالت ، آزادی را محترم بدارد.

در پهنه و عرصه دنیای واقع ، حفظ پایداری ، مستلزم وجود هم زمان ارزش های متضاد است. هیچ گاه یک ارزش به تنهایی و در نبود ارزش های متضادش نمی تواند افراد، سازمان ها و جوامع را پایدار نگاه دارد. و تکیه بر یکی از این ارزش ها و باقی آنها را نادیده گرفتن ویا کم اهمیت دانستن ، سیستم ها را به مرزهای ناپایداری و آشوب نزدیک می کند!!

ولی هم چنان این سوال دل مشغولی من است که چرا سازمان ها و مدیران آنها در عمل همواره نظم و انضباط را مهم ترین ارزش سازمانی می دانند؟ 

 

پارادایم های رهبری سازمانی: سنتی ، مدرن و پست مدرن

در پارادایم نوگرایی(Modern) ، تئوری های رهبری با رهبری سر و کار دارند که نقش ستاره و قهرمان را بازی می کند. رهبری مترادف با رییس بودن است و در بالاترین جایگاه سازمانی قرار دارد و کلیه افراد سازمان بازیگر نقش های اعلام شده از سوی رهبر می باشند.در نقطه مقابل در پارادایم فرانوگرا یا پست مدرن(Post-Modern) رهبر به عنوان خدمتگزار گروه خود را معرفی نموده و سعی در اجرای نقشی دارد که تسهیل کننده روابط میان اعضا گروه باشد و همه آنها را به نوعی به هم پیوند دهد.

رهبری سازمانی درپارادابم فرانوگرا (Post-Modern)

توانمند ساز(Empower): رهبر کارکنان و اعضای گروه خود را به منظور مشارکت در فضای اجتماعی و اقتصادی توانمند می سازد.

بازگو کننده سرگذشت ها(Recounter  of Stories): رهبر داستانهای اتفاق افتاده در سازمان  و یا سرگذشت شکل گیری گروه را برای افراد و اعضا بازگو می کند. او همچنین تاریخ سازمان ، افتخارات و آینده سازمان را به آنان عرضه می دارد.

سازنده و ارایه کننده چشم انداز(Visionary): رهبر با ترسیم آینده سازمان ، کارکنان را به سوی پیشرفت سازمان هدایت می کند.

دو جنسی نگر(Andogynous): رهبر زنان و مردان سازمان یا گروه را تواما در نظر دارد و یکی را بر دیگری ترجیح نمی دهد.

شبکه ساز(Networker): رهبر شبکه ها و تیم های متفاوتی را می سازد و آنها را اداره می کند.

سازنده تیم (Team-builder): رهبر تیم های خودگردان و مستقل ایجاد و آنها را راهبری می کند.

رهبری سازمانی در پارادایم مدرن (Modern)

 تیزبین(Panoptic): رهبر همه اعضا گروه را به دقت زیر نظر دارد و می پاید و ممیز و ارزیاب نهایی برای عملکرد دیگران و کیفیت کار است.

اقتدار گرا(Authoritarian): رهبر به این باور دارد که: ” قدرت باید مریی ، پذیرفتنی و غیر قابل بحث باشد.”

دارای شبکه کیفری(Penal Mechanisms): رسیدگی کننده فعالیت های نیک و بد اعضا گروه ، بیان کننده آنها ، اصلاح گر رفتارهای نامطلوب و تنبیه کننده یا پاداش دهنده رفتارهای اعضای گروه یا سازمان به منظور استقرار وضعیت مطلوب.

سازمان دهنده(Organizer): پدید آورنده و کنترل کننده بخش های مختلف سازمان

نشسته در راس هرم (Pyramid): رهبر در راس هرم سازمانی می نشیند و به امر و نهی اعضا گروه می پردازد.

صدر نشین(Top): رهبر رییس گروه و در صدر آنهاست. او بالاترین مقام را در سلسله مراتب دارد و شخص اول گروه یا سازمان است.

بازرس و بازبین(Inspector): رهبر مسئول بقا و تداوم کار گروه یا سازمان است، از این رو به واکاوی دقیق فعالیت ها و کارهای دیگران می پردازد و به خود حق می دهد که آنها را درجه بندی کند و هرکدام را در جایگاه مناسب خود قرار دهد.

مرکزگرا(Centralist): رهبر در مرکز قرار دارد و تمام اطلاعات  از پیرامون و اعضای گروه یا سازمان به او می رسد و از سوی او پالایش شده و به پیرامون فرستاده می شود.

 رهبری سازمانی در پارادایم سنتی

ارباب(Master): رهبر در راس گروه یا سازمان قرار دارد. مالک سازمان و افراد آن همگی می باشد. هر گونه که بخواهد تصمیم می گیرد . کسی مجاز نیست او را بازخواست نماید.  همه چیز به او تعلق دارد.

اقتدار گرا(Authoritarian): خواهان اطاعت بی چون و چرای زیر دستان است و به هر نحو که شایسته بداند آن را پیاده می کند و آنان را بر آن می دارد که جز به خواسته او به خواسته دیگری نیاندیشند.

برده دار(Slave Driver): با اقتدار تمام به کار اعضا می نگرد و به جزییات کار آنها توجه دارد و به محض انحراف از مسیر آنها را با اقتدار تمام به مسیر باز می گرداند و می داند که دیگران چه باید بکنند.

زمامدار مستبد(Tyrant): او کنترل عالیه و اربابانه بر فعالیت های دیگران دارد و رفتارهای آنها را به گونه ای که می خواهد تنظیم می کند.

نخبه(Elite): رهبران به عنوان بالاترین و پر امتیاز ترین طبقات به حساب می آیند.

فرمانروا(Ruler): رهبران فرمانروایان بلا منازع بر گروه خود بوده و آنان را به هر شکل که خود صلاح بدانند، هدایت می کنند.

منبع:  کتاب ارتباطات انسانی ، جلد دوم ، دکتر علی اکبر فرهنگی ، انتشارات رسا ، چاپ سوم ، 1390