درد درد است، فرقی نمی کند!

09306-ex01b

درد اجتماعی همانند درد بدنی است!

دو سناریو زیر را در نظر بگیرید:

اول پای شما می­لغزد و بدجوری بر روی آرنج خود می­افتید و همین که بر روی زمین  می­افتید، پوست شما به زمین  می­کشد و می­خراشد. ابتدا شوکه می­شوید. سپس گیرنده­های عصبی درد به سوی مغز پیام می­فرستند، از پوست شما خون می­آید و می­سوزد، احساس کوفتگی می­کنید و دستتان متورم می­شود. قلب شما تند می­زند. به سختی نفس می­کشید. ممکن  است حالت تهوع به شما دست دهد. اینها پاسخ­های طبیعی شما نسبت به درد بدنی است.

دوم شما وارد محیط کار خود می­شوید و مشتاق هستید که با مدیر عامل ملاقات کنید و درباره ارتقاء کاری خود ، صحبت کنید. مدیر عامل به طور صمیمانه­ای با یکی از همکارانتان در حال صحبت است و شما در اطراف آنها پرسه  می­زنید. با نزدیک شدن شما به آنها، مکالمه آنها متوقف می­شود. شما ناراحتی آنها را با ورود خود احساس می­کنید در همین لحظات مدیر عامل از آن فرد عذرخواهی می­کند و به سمت گروه دیگری می­رود و تلاش می­کند که با شما تماس چشمی برقرار نکند.

پژوهش­های اخیر دانش عصب شناسی نشان می­دهد که تجربه سوزش حاصل از درد اجتماعی در سناریوی دوم همانند سوزش حاصل از درد بدنی در سناریوی اول است و در مغز در هر دو حالت، نواحی یکسانی فعال می­شوند بدین ترتیب درد، درد است چه اجتماعی باشد چه بدنی! همچنین مطالعات نشان  می­دهد که مسکن­های درد مانند آسپرین در هر دو حالت می­تواند به کاهش احساس درد کمک کند. این بدین معناست که وقتی ما در محیط کاری موقعیت اجتماعی یک همکار را تهدید می­کنیم او را متحمل درد می­کنیم و مغز او همان دردی را احساس می­کند که در یک تجربه بدنی دردناک احساس  می­کند. در واقع او از این تهدید، دردش  می­گیرد!

منبع:    www.pageuppeople.com, center for international Talent management

Verbal-Threat-Workplace-Violence-and-Termination-384x272

معمای انگیزش!

daniel_pink-1

حتما دانیل پینک(Daniel Pink) را می شناسید. نویسنده کتاب مشهور “یک ذهن کاملا جدید” .دانیل پینک دانش آموخته اقتصاد است و بیشتر درباره مدیریت و کسب و کار سخن می گوید. مطلب زیر خلاصه بسیار کوتاهی از سخنرانی دانیل پینک درباره “انگیزش” است. حتما فیلم این سخنرانی پانزده دقیقه ای او را از سایت www.ted.com دانلود کنید و ببینید:       http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html

من چند سال اخیر رو صرف بررسی دانش انگیزه‌های بشری٬و بطور خاص بررسی اثر محرک‌های خارجی و ذاتی کردم.  و به شما میگم، که اگه به علم نگاه کنید، یک عدم تناظر بین چیزی‌ که علم می‌دونه و روش‌ها در تجارت هست.  و مسئله‌ی هشدار دهنده اینه که سیستم کسب و کار — یعنی پیش فرض‌ها و قراردادهایی که پایه کسب و کارهای ما هستند٬ اینکه چگونه به آدمها انگیزه می‌دهیم، منابع انسانی رو چگونه به کار می‌گیریم. — تمام اینها بر پایه محرک‌های بیرونی بنا شده‌اند، بر پایه قضیه چماق و هویج!

ال اس ای، مدرسه اقتصاد لندن٬ خاستگاه ۱۱ برنده‌ی جایزه‌ی نوبلف اقتصاد. مرکز آموزش متفکرین بزرگ اقتصادی مثل، جرج سوروس و فریدریش هایک٬ و میک جَگفر ،اقتصاددانان ال اس ای بر روی ۵۱ دانشجو مطالعه‌ای انجام دادند که برنامه‌های “پرداخت در قبال کارایی” رو در شرکت‌ها بررسی می‌کرد. و به این نتیجه رسیدند: ” مشوّق‌های مالی می‌تواند به نتیجه‌ی منفی در کارایی کلی منجر شوند“.

 بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه عدم مطابقت هست. و چیزی که من رو نگران می‌کنه، الان که رو خرابه‌های سقوط اقتصادی ایستادیم٬  اینه که سازمان‌های زیادی تصمیماتشون و خط مشی‌شان را در مورد استعدادها و افراد بر پایه‌ی تصورات تاریخ گذشته و آزمایش نشده بنا کردند. که بیشتر ریشه در باور عامیانه دارد تا در علم. و اگر ما واقعاً می‌خواهیم از این وضع اقتصادی خارج شویم٬ و اگر کارایی بالا در کارهای قرن ۲۱ می‌خواهیم٬راه حل اینه که دیگه کارهای اشتباه نکنیم،و افراد رو با هویج شیرین تر فریب و با چماق تیزتر تهدید نکنیم!یک رهیافت کاملا جدید لازم داریم.

این جنگ عظیم بین این دو رویکرد است.، جنگ بین روش‌های ایجاد انگیزه  درسته؟ انگیزش درونی در برابر انگیزش بیرونی. خودمختاری، تخصص و هدف، در برابر هویج و چوب. و کی برنده میشه؟ انگیزش درونی، خودمختاری، تخصص و هدف، در ضربه فنی.

آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام می‌شه بر هم منطبق نیستند. این چیزی‌ست که علم می‌دونه. یک: پاداش‌های معمول قرن ۲۰، آن انگیزش‌هایی که ما فکر می‌کنیم قسمتی طبیعی از تجارتند، مؤثرند اما تنها در شرایطی که به طرز غافلگیرکننده‌ای محدود اند. دو: آن پاداش‌های “اگر- آنگاه” اغلب نوآوری را نابود می‌کنند.  سه: راز کارایی بالا در پاداش و جزا نیست، بلکه در آن محرک درونی است – محرکی که کارها را برای خودمان انجام دهیم.محرکی که کارها را به این علت انجام دهیم که مهمند.

و حالا بهترین قسمتش اینه. ما قبلاً این را می‌دونستیم. علم به ما ثابت می‌کنه که در دلهامون این را می‌دونستیم. پس، اگر ما این عدم مطابقت بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه را درست کنیم،  اگر ما انگیزه‌هایمان، منظورمان از انگیزه را به قرن ۲۱ بیاریم،  اگر از این طرز تفکر تنبلانه و خطرناک هویج و چوب بگذریم، می‌توانیم تجارت‌هایمان را تقویت کنیم.

donkeymotivation

کتاب هوش اجتماعی – دانیل گلمن

Capturenکتاب هوش اجتماعی- تالیف دانیل گلمن ترجمه حمیدرضا بلوچ-چاپ دوم-1391

دانیل گلمن درباره کتاب هوش اجتماعی چنین می گوید:

 در این کتاب قصد دارم از ظهور علم جدیدی خبر دهم که سرشار از بینش و خردمندی های ارزشمند راجع به روابط انسانی در دنیای کنونی است. اساسی ترین کشفی که در این علم جدید صورت گرفته است این است که مغز انسان، برای ایجاد رابطه و پیوند با دیگران مدار بندی شده است.

علم عصب شناسی کشف کرده است که طراحی مغز انسان به گونه ای است که او را موجودی اجتماعی می سازد،یعنی هر زمان که با کسی سر و کار پیدا می کنیم، به گونه ای اجتناب ناپذیر وارد یک رابطه صمیمانه مغز به مغز می شویم. این رابطه مغزی به ما امکان می دهد که بر مغز، همین طور جسم شخص دیگرتأثیربگذاریمهمان طور که او می تواند بر ما تأثیر بگذارد.

حتی عادی ترین تماس های روزمره، به عنوان تنظیم کننده های مغز عمل می کنند، عواطف و هیجانات ما را شکل می دهند و بعضی از آنها برای ما مطلوب و خواستنی می شوند، و بقیه نه.هر چه قدر ارتباط ما با دیگری از نظر عاطفی قوی تر باشد، تأثیرگذاری دوطرفه مان بر یکدیگر بیشتر خواهد بود. بیشترین داد و ستدهای عاطفی ما با افرادی صورت می گیرد که بیشترین اوقات خود را با آنها می گذرانیم-به ویژه آنهایی که بیشترین حس دلسوزی و مراقبت را نسبت به آنها داریم.

در طی این ارتباطات مغزی،مغزهای ما با یکدیگر وارد نوعی پایکوبی عاطفی و احساسی می شود.روابط اجتماعی ما با مردم، همانند نوعی تنظیم کننده عمل می کند.چیزی مثل یک ترموستات که عواطف و احساسات ما را، همچنین عملکردهای ذهنی ما را مرتب و منظم می کند.

احساسات حاصله از تماس با مردم، پیامدهای باورنکردنی دارد که سراسر بدن را به ارتعاش در می آورد و سیلی از هورمون های مختلف را که تنظیم کننده سیستم های مختلف بدن، از قلب گرفته تا سلول های ایمنی، هستند در خون جاری می کند. شاید حیرت انگیزترین خبر این باشد که اکنون علم قادر است ارتباط میان استرس آمیزترین روابط و عملکرد ژن های خاص که سیستم ایمنی را تنظیم می کنند، ردیابی کند.

بنابر این روابط انسانی ما، تا حد شگفت آوری، نه فقط رفتار و عملکرد ما بلکه اوضاع داخلی بدن ما را سازمان دهی می کند. ارتباط مغز با مغز، همچون شمشیری دولبه است: روابط عاطفی روحیه بخش، تأثیری مثبت و سودمند بر سلامتی ما بر جای می گذارند، در حالی که روابط عاطفی سمی به تدریج بدن ما را مسموم می سازند.

کشفیات مهم علمی که من این کتاب را بر اساس آنها به رشته تحریر درآورده ام، از زمان چاپ کتاب هوش عاطفی در سال 1995 به بعد انجام گرفته اند و با گام های سریع ادامه دارند .در کتاب هوش عاطفی، تمرکز اصلی من بر روی مجموعه خصوصیات فردی انسان، و توانایی او برای کنترل و اداره هیجانات و عواطف خویش و انرژی نهفته درونی او برای روابط مثبت بود.اما در کتاب هوش اجتماعی از خصوصیات فردی یک نفر فراتر رفته ام و به بررسی ویژگی های روان شناختی دو انسان در ارتباط با هم پرداخته ام و در طی بخش های مختلف این کتاب به تحلیل این موضوع می پردازم که وقتی دو نفر با هم ارتباط انسانی برقرار می کنند چه اتفاقاتی میان آنها رخ می دهد.

امیدوارم این کتاب مکملی برای هوش عاطفی باشد و به کشف حیطه دیگری از زندگی بشر بپردازد و نقبی به دنیای درونی ما بزند. این بار کانون توجه را به سمت لحظات زودگذری که در هنگام تعامل و گفتگو با دیگران پدیدار می شود تغییر جهت داده ام. همین لحظات موقتی و کوتاه دیدار و تماس با دیگران، پیامدهای عمیقی بر جای می گذارند و ما به کمک آنها یکدیگر را از نو خلق می کنیم.

در این کتاب سعی کرده ام به چنین سوالاتی پاسخ دهم:چگونه فردی جامعه ستیز به موجودی فریبکار و خطرناک تبدیل می شود؟ آیا ما می توانیم فرزندان خود را طوری پرورش دهیم که در زندگی آدم هایی شاد باشند؟ چه عواملی موجب می شود که زندگی زناشویی تبدیل به پایگاهی ایمن، دلگرم کننده و حمایتگر شود؟ آیا روابط انسانی ما با دیگران مانع از بیمار شدن ما می شود؟ چگونه یک مدیر یا معلم می تواند مغز کارکنان یا دانش آموزان خود را قادر سازد که به بهترین نحو عمل کنند؟ چه عواملی به گروههای متخاصم کمک می کند که به طور صلح آمیز در کنار یکدیگر زندگی کنند؟ و رهنمود های فوق چه تاثیری بر نوع جامعه ای که قادریم بسازیم خواهد گذاشت و همچنین چه فوایدی برای زندگی هر یک از ما دارد؟

social-intelligence-2

پروفسور هافستد و فرهنگ ایرانی

Gerard_Hendrik_Hofstede-1

پروفسور هافستد یکی از برجسته ترین نظریه پردازان در زمینه فرهنگ کشورها و فرهنگ سازمانی است.ایشان در وبسایت رسمی خود نتیجه پژوهش های سی ساله خود در این زمینه را منتشر می کنند.به نظرم رسید که مناسب است که نتیجه پژوهش ایشان درباره فرهنگ ما را از این وبسایت مطالعه کنیم البته می توانید برای مطالعه بیشتر و یا بررسی نتایج سایر کشورها به وبسایت رسمی ایشان مراجعه کنید:

 http://geert-hofstede.com/iran.html

فاصله قدرت (Power distance)

این بعد با این واقعیت سر و کار دارد که افراد در جوامع برابر نیستند. این بعد نشان می­دهد که نگرش فرهنگ در برابر این نابرابریها چگونه است. فاصله قدرت این­طور تعریف می­شود که به چه میزان اعضای فرودست در سازمانها در یک کشور، توزیع نابرابر قدرت را انتظار دارند و می­پذیرند.

امتیاز ایران در این بعد 58 است که بدین معنی است که مردم سلسله مراتب را که در آن هر کس جای مشخصی دارد را می­پذیرند. سلسله مراتب در یک سازمان منعکس کننده نابرابری ذاتی است.در چنین فرهنگی ،تمرکز در مدیریت، عمومیت دارد و فرودستان انتظار دارند که به آنها آنچه را که باید انجام دهند گفته شود و رئیس ایده­آل کسی است که مستبد ولی خیرخواه باشد.

فرد گرایی (Individualism)

موضوع اصلی که این بعد به آن اشاره می­کند میزان وابستگی است که در بین اعضای جامعه وجود دارد که آیا تصویر شخصی افراد بصورت «من» یا بصورت «ما» بیان و تعریف می­گردد. در جوامع فردگرا مردم متوجه خودشان و فامیل مستقیم خود هستند. در جوامع جمع­گرا مردم به گروههایی تعلق دارند که در ازای اظهار وفاداری به آنها از افراد حمایت و مراقبت می­کند.

 ایران (با امتیاز 41) یک جامعه جمع­گرا در نظر گرفته می­شود. پیداست که افراد با یک تعهد بلندمدت در عضویت گروه هستند، مثل خانواده، یا روابط گسترده­تر. در یک جامعه جمع­گرا وفاداری از هر چیزی مهم­تر است و بر سایر قواعد و قوانین اجتماعی مستولی است. جامعه روابط قوی را ترویج می­کند که هر کسی در برابر اعضای گروهش مسئولیت پذیر باشد. در جوامع جمع­گرا سرپیچی منجر به خجالت و از دست رفتن وجهه و آبرو می­شود.روابط کارمند و کارفرما بصورت اخلاقی در نظر گرفته می­شود (همانند رابطه فامیلی). در تصمیم­گیری درباره بکارگیری یا ارتقاء (کارمند)، کارکنان در یک گروه را مورد توجه قرار می­دهند. مدیریت، مدیریت کردن گروههاست.

مرد خویی/ زن­خویی (Masculinity/ Femininity)

یک امتیاز بالا در این بعد (مرد خویی) نشان می­دهد که جامعه با رقابت و موفقیت پیش می­رود که موفقیت با “برنده یا بهترین بودن” در هر زمینه­ای تعریف می­گردد. یک سیستم ارزشی که در مدرسه آغاز می­گردد و در رفتار سازمانی و سازمانها ادامه می­یابد. یک امتیاز پایین در این بعد (زن­خویی) نشان می­دهد که ارزشهای مسلط و غالب در جامعه، مراقبت از دیگران و کیفیت زندگی می­باشد. یک جامعه زن­خو جایی است که در آن “کیفیت زندگی” نشانه موفقیت است و برجسته شدن در بین افراد تحسین برانگیز نمی­باشد.

امتیاز ایران در این بعد 43 است که بطور نسبی جامعه­ای زن­خو است. در جوامع زن­خو تمرکز بر روی «کارکردن برای زندگی» است، مدیران به دنبال توافق جمعی هستند، افراد برای مساوات، همبستگی و کیفیت زندگی کاریشان ارزش قائل هستند. تعارض­ها بوسیله مذاکره و سازش رفع می­شوند. مشوق­هایی مانند وقت آزاد و انعطاف در کار مورد علاقه است. تمرکز بر رفاه و خوشی است. مقام و مرتبه شخصی نشان داده نمی­شود.

پرهیز از ابهام (uncertainty avoidance)

بعد پرهیز از ابهام با شیوه­ای که جامعه با آینده نامعلوم برخورد می­کند، سر و کار دارد: آیا ما تلاش می­کنیم که آینده را کنترل کنیم یا فقط هر چه پیش آید، خوش آید؟ ابهام در مواجهه با این موضوع نگرانی و دلواپسی ایجاد می­کند و فرهنگ­های مختلف آموخته­اند که با این دلواپسی به شیوه­های گوناگونی مواجه شوند.

میزانی که اعضای یک فرهنگ در مواجهه با ابهام و موقعیت­های ناشناخته احساس تهدید می­کنند و باورها و روشهایی برای پرهیز از آنها خلق کرده­اند، در امتیاز پرهیز از ابهام (UAI) منعکس می­گردد.

امتیاز ایران در این بعد 59 است که بدین ترتیب ترجیح بالایی برای پرهیز از ابهام دارد. جوامعی که امتیاز بالایی در این بعد دارند، مجموعه سنت­ها و قوانین محکمی برای باورها و رفتارهای خود دارند و در برابر ایده­ها و رفتارهای غیرمعمول ناشکیبا هستند. در این فرهنگ­ها یک نیاز احساسی و عاطفی در قبال قوانین و قواعد وجود دارد (حتی اگر به نظر برسد که قاعده­ها کار نمی­کنند). مردم یک اجبار درونی دارند برای این که مشغول باشند و سخت کار کنند. دقت و وقت شناسی یک هنجار است، و در برابر نوآوری و ابداع مقاومت می­شود. در انگیزش شخصی، امنیت مسأله مهمی تلقی می­شود.

مدیر تولید و تمرین صدا !!

مثل همیشه سر وقت و شاید هم زودتر از بقیه وارد حیاط کارخانه میشه. مثل اکثر مدیران تولید، او هم کاربلد، جدی و منضبط است. البته ناگفته نماند که فیزیک بدنی درشتش هم هیبت و ابهت خاصی بهش میده! قدم­زنان میره سمت سوله. محوطه سوله خیلی بزرگه. یک سمتی از سوله چند اتاق کوچک هست. یکی از این اتاقها مال این آقای مدیر تولیده. طبق معمول میره طرف اتاقش، درب رو باز می­کنه و کیفش را می­گذاره تو اتاق و تا فاصله­ای که همه کارکنان خط تولید بیان، می نشینه و کارهای خودشو و برخی نامه­های اداری رو بررسی می­کنه و بعد که همه آمدن یعنی وقتی که قراره همه اومده باشند، راه می­افته و در کل سوله قدم می­زنه، با همه سلام می­کنه و دستگاهها رو بازدید می­کنه. دیگه این کار عادتش شده. البته یه جورایی مثل برنامه صبحگاه ارتش هم می­مونه، همه را برای شروع کارشون به صف می­کنه. حرف زیادی هم نمی­زنه به قدر کافی هیبت داره!

 در یک ماه اخیر، فشار کاری خیلی رفته بالا. کارخانه از یک شرکت خودروسازی سفارش­های خوبی برای ساخت گرفته، کارکنان مجبور شدن چند شیفته کار کنن که سفارش­ها به موقع حاضر بشه البته دستگاهها هم کم تحت فشار نیستند. به همین دلیل مدیر تولید دو تا نگرانی جدی داره، یکی امنیت بچه­های خط تولیده که مبادا در اثر فشار کاری و خستگی زیاد خدای ناکرده بی­احتیاطی کنند و لطمه و آسیب به خودشون بزنن و دیگه این که مبادا یکی از این دستگاهها یهو ناغافل مشکلی براش پیش بیاد و برای تعمیر متوقف بشه. البته واحد تعمیر و نگهداری هم کاملاً آماده باشه و مرتب حواسش به دستگاهها است.

مدیر تعمیر و نگهداری خیلی آدم خونسرد و یخیه. بعضی وقت­ها حرص آدم رو در میاره! اصلا براش مهم نیست 2 شیفت یا 3 شیفت داریم کار می­کنیم، براش فرقی نداره! نه این که آدم بی­مسئولیتی، نه، کلاً خونسرده! از این آدماست که محاله جوش بیاره یا عجله کنه! خدا نصیبتون نکنه! کلی از دستش حرص می­خورین و جون به لب می­شید!!

بذارید براتون بگم که جناب مدیر تولید بارها آموزش­های لازم را در رعایت مسائل ایمنی به کارکنان خط تولید داده و هر دفعه هم درباره استفاده از لباس­ها و لوازم ایمنی شخصاً تذکرات لازم را میده البته خودتون می­دونید که بالاخره همیشه یکی دو تا هستن که به دلایل معلوم و نامعلوم بی­کله هستن و مثلاً شجاع و جسور هستن و کارهای عجیب و غریب می­کنن!!

3 ماه پیش متأسفانه یکی از کارکنان خط تولید ، یکی از انگشتانش قطع شد و کلی برای خودش، خانواده­اش، مدیر تولید و مدیر عامل کارخانه دردسر شد. کار به شکایت و شکایت­کشی رسید. چند بار مدیر تولید و مدیر عامل با هم درباره این موضوع جر و بحث کردن. و بالاخره علاوه بر هزینه درمان و طول استراحت، کارخانه مجبور شد که دیه سنگینی بده! البته مدیر عامل خیلی از این مسأله عصبانی بود و مدیر تولید را مقصر می­دونست که سخت­گیریهای لازم و مراقبت­های لازم را در زمینه مسائل ایمنی انجام نمیده! به هر حال بعد از اون ماجرا، مدیر تولید بیشتر نگران و مراقبه.

بچه­های خط تولید، خیلی این مدیر تولید را دوست دارند البته حساب هم ازش می­برن از انصاف نگذریم این مدیر تولید هم خوب هواشونو داره و برای اونها پیش مدیر عامل و کارخانه کم نمی­ذاره.

حدود ساعت 12 می­شه که یکی از بچه­های خط میاد تو اتاق مدیر تولید و با ناراحتی می­گه: “قربان! یکی از دستگاهها خراب شده، چه کار کنیم؟” مدیر تولید می­گه: “ای بابا! حالا وقتش بود؟! باشه بذار من زنگ می­زنم مدیر تعمیر و نگهداری تا بیان درستش کنن. تا اونها هم بیان خودم میام پای دستگاه.” گوشی را برمی­داره و زنگ می­زنه به مدیر تعمیر و نگهداری و می­گه: «سلام، یکی از دستگاهها خراب شده، لطفاً سریع یکی رو بفرست ببینه چش شده؟» مدیر تعمیر و نگهداری می­گه: «باشه، باز چه غلطی کردید؟ آخه بلد نیستید با این دستگاهها کار کنید، خفب نکنید دیگه!» مدیر تولید می­گه: «الان چه وقت تیکه انداختنه! بجنب! بگو یکی بیاد اینجا» مدیر تعمیر و نگهداری می­گه: «میاد ولی باید کمی صبر کنید!»

مدیر تولید که خوشش نمی­آد از جواب مدیر تعمیر و نگهداری با ناراحتی صحبت را تمام می­کنه. و خودش سریع میره طرف دستگاه ببینه چیکار می­تونه بکنه و بعد از نیم ساعت میاد سمت اتاقش زنگ می­زنه به مدیر عامل و می­گه: «آقا، این مدیر تعمیر و نگهداری جدن شورشه در آورده، یکی از دستگاهها خراب شده، می­گم بیایید، درستش کنید، می­گه باید صبر کنید. من نمیدونم، اگر آخر ماه سفارشها برای تحویل آماده نشد به من هیچ ربطی نداره!»

حدود ساعتف 3 بعد از ظهردو تا از کارکنان تعمیر و نگهداری میان و مشغول این دستگاه خراب میشن. مدیر تولید در حالی که در سوله قدم می­زنه، هر از چندی به کار این دو نفر سر می­زنه. یک ساعت بعد مدیر تعمیر و نگهداری وارد سوله می­شه که متوجه سروصدا میشه و می­بینه که مدیر تولید بدجوری قاطی کرده و داره داد و بیداد می­کنه! اولش فکر می­کنه که داره با کارکنان تعمیر و نگهداری دعوا می­کنه بعد که جلوتر میره می­بینه نه، مدیر تولید داره با یکی از کارکنان خط تولید دعوا می­کنه و بدجوری هم صداشو برده بالا.

میره جلو و دستش رو می­گیره و می­بردش یه طرف دیگه و بهش می­گه: «چت شده تو؟ چرا این­جوری قاطی کردی؟!» مدیر تولید می­گه: «بی­خیال! تو خودت یکی از عوامل قاطی کردن منی!» مدیر تعمیر و نگهداری میگه: «باشه، آره، هستم! الان چی شده، یک کم آروم باش!» مدیر تولید می­گه: «نمیشه، آخه نمیشه، خسته شدم از بس به این آقا گفتم که موقعی که با دستگاه پرس کار می­کنی سیگار نکش، مگه گوش می­ده؟ باید یک انگشت دیگه بپره تا این آقا هم حرف گوش بده، اصلا می­دونی چیه مثل این که من باید هر از چندی بیام وسط سوله و داد و بیداد کنم تا این­ها حرف گوش کنن و مسائل ایمنی را رعایت کنن. آره از این به بعد همین کار رو می­کنم، باید باد بندازم تو گلوم و فریاد بزنم تا درست بشه!» مدیر تعمیر و نگهداری میگه:“اصلا بهت نمیاد که بتونی تمرین صدا کنی!” مدیر تولید با عصبانیت بیشتر میگه:”از این به بعد می بینید که به من میاد که صدامو بلند کنم! اصلا کار درست همینه! دیگه خسته شدم از بس که حرف گوش نمی دید!!”……….

 

زیبایی شناسی و مدیریت

Sunrise2رمز و راز زیباشناختی در این حقیقت نهفته است که در طول تاریخ تنها انگشت شماری فیلسوف توانسته اند آن را در فلسفه خود ملحوظ نمایند. زیباشناختی در کار این معدود هم بیشتر به عنوان زایده ای باقی مانده و جزء لاینفک فلسفه آنها نشده است. از سوی دیگر تعداد بسیار اندکی از کسانی که به این مهم پرداخته اند ،توانسته اند به درک ما از علم،اقتصاد،اخلاق یا معنویت کمک کنند. ازنظر تاریخی زیبایی شناسی مایه سرشکستگی خانواده فلسفه بوده است.

گسست زیبایی شناسی در این حقیقت نهفته است که مدیران کم و بیش می دانند علم،اقتصاد،و اخلاقیات یا معنویات مدیریت چیست، اما اغلب درباره زیبایی شناسی مدیریت چیزی نمی دانند. از زمان های گذشته این فرض قوت گرفته است که میان زیبایی شناسی و مدیریت ربطی وجود ندارد.

اکنون باورداریم که دست کم جامعه های به اصطلاح توسعه یافته به پیشرفت هایی در زمینه علم و اقتصاد دست یافته اند، اما کمتر کسی ادعا می کند که پیشرفت های اخلاقی و معنوی هم وجود داشته است.به ندرت کسی باور می کند که پیشرفت عمده ای دراین زمینه داشته ایم: که هنر بهتری آفریده باشیم یا زیبایی طبیعی یا ساخته دست بشر را بیش از اجدادمان تحسین کنیم.

توجه من نسبت به زیبایی شناسی از این اعتقاد سرچشمه می گیرد که عدم پیشرفت در این حوزه دلیل بنیادی یکی از بحرانی ترین مسائل جامعه ما یعنی کاهش کیفیت زندگی است. برای توجیه این اعتقاد باید ماهیت کارکرد زیبایی شناسی را در جامعه روشن ساخت.

منبع: کتاب برنامه ریزی تعاملی ، راسل ایکاف ، ترجمه دکتر سهراب خلیلی شورینی

Art-Materials-photo-1

هیچکس همراه نیست. تنهای اول!

 

دوست عزیزم، مهندس اخگری از تجربه کاری خود مطلبی (البته به صورت درد ودلی دوستانه) برای من نوشته اند.به نظرم جالب و قابل تامل آمد. بخش هایی از مطلب این دوست عزیزم را بخوانید:

یک مقداری که مطالب سایت را خواندم و کمی تامل کردم، به نظرم رسید فرصت خیلی مناسبی هست که به عنوان دو تا دوست قدیمی با هم درد و دل کنیم البته با نگرش سازمانی! گفتم با حدیث نفس شروع کنم تا ببینم به کجاها می رسد.
من در ابتدای مسیر کاری خودم، با توجه به آموزشهای دیده شده از دوران کودکی و تحصیل، باورم این بود که انسانهای موفق دارای سازمانهای موفق بوده و رفتارهای سازمانی کاملا برون گرا دارند. لذا اعتقاد بیش از حدی به کار گروهی و رفتار برون گرایانه درون سازمانی به این معنا که من به تنهایی وجود ندارم و هویت سازمانی من به من معنی می دهد، داشتم. بدیهی بود که در آن زمان، نسبت به همه اعضای شرکت، فعال تر بودم و بسیار موفق.
بعد از مدتی مدیر شدم. از آنجا که خیلی علاقه به رفتار تیمی و سازمانی داشتم، خیلی دوست داشتم که هم این رفتار را نهادینه کنم و هم بصورت تیمی کارهای شرکت را پیش ببرم. منتها اولین مانع پیش رو همان هیأت مدیره بود. چون اصولا تشریفاتی بود و وجود خارجی نداشت. گرچه خیلی سعی کردم که به آن هم سر و سامانی بدهم، ولی چون سرو سامان دادن به هیآت مدیره، کار من نبود، هر چه می کوفتم بر سندان بود! از طرفی هم فعالیتهای روزمره شرکت باید اداره می شد. طبیعتا من هم مانند کبوتری که با یک بال پرواز می کند، مدیریت چندان موفقی هم نداشتم. مشکل بعدی، خلاء هایی بود که از این تنافر رفتار بین من که خیلی اهل کار تیمی بودم و هیآت مدیره که اصلا حاضر به همکاری نبود، ایجاد می شد. طبیعی بود که افرادی که در شرکت با من نزدیک کار می کردند، این موضوع را متوجه می شدند، اول به ستوه می آمدند و بالاخره از این خلاء شروع به سوء استفاده می کردند و نهایتا هم با دعوا و مرافعه استعفا می دادند و یا اخراج می شدند. بالاخره صبر من هم لبریز شد و استعفا دادم و آمدم بیرون. البته آن شرکت هم پس از من تنها یک هفته دوام آورد و هیآت مدیره اجبارا آن را تعطیل کرد.
حال من مانده بودم با تیمی که اصلا وجود نداشت! به جرآت میتوانم بگویم بزرگترین ضربه زندگیم را از همین ناحیه خوردم. از آنجا که مجبور بودم تیمی دست و پا کنم و از سوی دیگر نمی توانستم صبرکنم تا این تیم همان تیم استراتژیک دلخواه شود، چون باید کار می کردم تا درآمدی برای زندگی داشته باشم، محیط دور و بر خودم را ناخودآگاه آماده برای سودجویان کرده بودم. و این نگرش تیمی غیر استراتژیک بهترین دوران عمرمرا تباه کرده و آینده را سخت کرد.
پس از طی این دوره بهترین فرصت برای تفکر و عیب یابی و برنامه ریزی مجدد را پیدا کردم. ولی نتیجه حاصل هم اکنون، خیلی جالب است که شاید تفریط ساخته شده توسط همان افراط سابق است. (چیزی شبیه موج سینوسی) در کمتر از شش ماه، دو شغل کاملا مستقل از هم دارم که هر دو را به صورت انفرادی و یا اصطلاحا شرکتهای وان من شو اداره می کنم. تعاملات کاری من با دیگران منحصرا به صورت ارباب رجوع بوده و هر چه سعی می کنم با همان تیمهای قبلی بصورت تیمی کار کنم، به اصطلاح پروتکل کاملی ساخته نمی شود. لذا بعضا با همان افراد به صورت یک ارباب رجوع کار می کنم. هم آنها راضی ترند و هم دردسرهای من کمتر است.
البته از حق نگذریم، تازگی، کم کم به این فکر افتادم که یکی از کارهایم را کمی تیمی تر بکنم. یعنی یک فروشنده پورسانتی جذب بکنم! البته هنوز هم شک دارم با او بتوانم یک پروتکل کامل بسازم، یا اینکه مجبورم جنس خودم را به او بفروشم و بازهم تنهایی کار کنم!
با یک سوال نوشته خودرا تمام می کنم:
سوال: آیا ظرفیت کارتیمی و سازمانی در “فرهنگ” و “حال ما” (جداگانه) اینقدر پایین است؟ چرا؟
پشت یک وانت دیدم نوشته بود: “هیچکس همراه نیست. تنهای اول”

خردورزی و سرخپوستان ناسکاپی

Temazscalدر یک دنیای سیال،مردم خردمند می دانند که آنها به طور کامل نمی دانند که چه چیزی در حال وقوع است. زیرا که آنها این رویداد را هرگز تا کنون به دقت ندیده اند! اعتماد اضافی و احتیاط اضافی هر دو می توانند آنچه که سازمان ها در زمان های تغییر به آن نیاز دارند، یعنی حس کنجکاوی،گشودگی،آزادگی ودرک پیچیدگی را ازبین ببرند.اعتماد زیادی از حس کنجکاوی اجتناب می کند چرا که آنها احساس می کنند که اکثرآنچه برای دانستن وجود دارد را می دانند.احتیاط زیادی از حس کنجکاوی اجتناب می کند از ترس این که آنها در عدم قطعیت ها و نااطمینانی ها غرق شوند.احتیاط و اعتماد زیادی هر دو ذهن های بسته ای هستند که به وسیله هیچ یک از آنها،قضاوت های خوبی ساخته نمی شود.در چنین حس و درکی است که خردورزی در آن قرار می گیرد که از افراط ها و کرانه ها پرهیز می کند و تطبیق پذیری را ایجاد می کند.

یک مثال خوب برای خردورزی عبارت است از استفاده سرخپوستان ناسکاپی(Naskapi)از استخوان های شانه گوزن شمالی به منظور تعیین موقعیت شکار:  سرخپوستان ناسکاپی استخوانها را بر روی آتش قرار می دهند تا این که آن ها بشکنند و سپس شکار در جهت هایی است که این تکه های شکسته به آنها اشاره می کند.این رسم موثری است چرا که تصمیم تحت تاثیر شکارهای گذشته قرار نمی گیردکه بدین معناست که حیوانات در دسترس برای شکار،کاسته نمی شوند و مهم تر این که تصمیم نهایی صرفا متاثر از الگوهای ناشی از انتخاب آدمی نمی باشد که حیوانات شکار نیز به انسان ها حساس شوند و اقدام به فرار کنند.

خرد ذاتی در این عمل در تردید و ابهامش نسبت به گذشته ناشی می شود.هر تلاشی برای شکار کردن گوزن شمالی هم یک تجربه جدید است و هم یک تجربه قدیمی.جدید است چرا که بر اساس گذشت زمان ، ترکیب گروه شکارچی تغییر کرده است، گوزن شمالی چیزهای تازه ای (از شکار آدمها) یاد گرفته است و مواردی از این قبیل.اما شکار هم چنین قدیمی است براین اساس که اگر یک بار شکار دیده باشید گویی که همه شکارها را دیده اید:همیشه شکارچی ها،تفنگها،استتار،طعمه ها،راهها،بوی ناخوش و بادها وجود دارد.تمرین فال گیری و غیب گویی ویژگی این خردورزی را تشکیل می دهد زیرا وقتی که مجموعه ای از استخوان های شکسته یک نقشه خام و اولیه برای شکار ایجاد می کنند،تجربه قبلی کمتر به حساب می آید.اما هم چنین تجربه قبلی وزن و جایگاه مفروضی دارد چرا که یک شکارچی فصلی با تجربه این استخوان های شکسته را می خواند و برخی از تجربیات قبلی خود رادر تفسیر این که این استخوان ها چه منظوری دارند،داخل می کند.

منبع:

weick E. karl, The Collapse of Sensemaking in Organization: The Mann Gulch disaster, Administrative science quartetly, Dec 1993, 38, 628- 652

images