شیوه گوگل در ایجاد انگیزش در کارکنان: نازپروردگی و بهره وری!

Picture1وقتی درباره شرکت گوگل سخن به میان می آید بیشتر محیط کاری زیبا و جذاب آن به اذهان خطور می کند ولی این همه آن چیزی نیست که گوگل برای ایجاد انگیزه در کارکنانش به کار می گیرد.در این نوشته تلاش شده است تا فلسفه و شیوه های عمل شرکت گوگل در انگیزش کارکنان تشریح شود:
وقتی سخن از انگیزش کارکنان به میان می آید بی هیچ تردیدی شرکت گوگل در مقایسه با سایر شرکتها در جایگاه ویژه ای قرار می گیرد.
گوگل در سال ۲۰۱۴ از نظر مجله فورچون به عنوان “بهترین شرکت برای کار کردن ” عنوان گرفت.این سازمان برای پنجمین بار در چنین جایگاهی قرار می گیرد. اگرچه از زمان شکل گیری این شرکت خیلی نمی گذرد اما در این مدت گوگل توانسته است بیش از پنجاه هزار نفر از برجسته ترین و مستعد ترین کارکنان را بدست آورد که به میلیونها نفر در سرتاسر جهان خدمت می کنند.
در هر حال آن چیزی که در گوگل مثال زدنی است این است که در حالی که کارکنان خود را نازپرورده میکند از آنها بهترین و برجسته ترین ایده ها و محصولات را بدست می آورد.
مدل رهبری و ایجاد انگیزش در شرکت گوگل نظریه های سنتی رهبری را واژگون می کند که بیشتر بر نتایج متمرکز می شوند تا بر مردمانی که آن نتایج را ایجاد می کنند.
فرهنگ و فلسفه کاری گوگل چنین است:“خلق شادترین و بهره ور ترین محیط کاری در جهان”
فرهنگ کاری در گوگل را با مشخصه های زیر می شناسیم:
مزایای بسیار زیاد و متنوع،طراحی غیر متداول و عجیب محیط کاری،آزادیهای جالب،انعطاف کاری و شفافیت.
برای مطالعه این مقاله فایل های زیر را دانلود کنید:(فایل ها به زبان فارسی هستند.)
The Google Way of Motivating Employeesشیوه گوگل در ایجاد انگیزش در کارکنان-PDF

The Google Way of Motivating Employeesشیوه گوگل در ایجاد انگیزش در کارکنان-PPSX

Picture2

سو گیری گذشته نگر(Hindsight bias)

know-it-all-300x223 (1)خود را در وضعیت­ های زیر تصور کنید:

شما سوار بر اتومبیلی هستید که همسرتان رانندگی می­ کند. گذار شما به منطقه ­ای افتاده که اصلا آن را نم­ی شناسید. به یک دو راهی می ­رسید که هیچ علامتی در آن حوالی نصب نشده که بگوید هر مسیر به کجا منتهی می شوند. همسرتان تصمیم می­ گیرد تا راه سمت راست را انتخاب کند. وقتی چند کیلومتر و حدود ۱۵ دقیقه به جلو رفتید معلوم می­ شود که گم شده­ اید. شما عصبانی شده و می­ گویید: «می­ دانستم که باید به مسیر سمت چپ رفت!»

مدیری که برای شما کار می­ کند تصمیم گرفته تا یک سرکارگر استخدام کند. شما از گزینه­ های پیش روی وی مطلع هستید و به او این امکان را داده­ اید تا شخصا نیروی مورد نظرش را انتخاب کند. شما فقط اطلاعات مربوط به تولید هر سرکارگر را دریافت می ­کنید. اطلاعات مربوط به سرکارگر جدید ناامید کننده است. شما مدیر را صدا کرده و به او می گویید: «شواهد زیادی از همان اوان کار در اختیار بود که نشان می ­داد وی فرد مناسبی برای این کار نیست.»

شما مسئول بخش بازاریابی شرکتی هستید که محصولات مصرفی تولید می­ کند. شش ماه از وقت خود را روی بررسی ترجیحات مصرف کنندگان کالاهایی که شرکت تولید می ­کند صرف می ­کنید و بررسی خود را گزارش می­ کنید. در نزدیکی­ های خاتمه کار یک دفعه قائم مقام مدیر عامل بلند می­ شود و می­ گوید: «نمی­ فهمم که چرا این همه وقت و پول صرف جمع آوری این قبیل اطلاعات کردید. اگر از من می ­پرسیدید به شما می­ گفتم که نتیجه این بررسی چه خواهد شد؟»

آیا شما نمونه­ ای از رفتارهای خود در این سناریوها مشاهده نمی­ کنید؟ آیا نمونه ­ای از رفتارهای دیگران را مشابه سناریوهای فوق ندیده ­اید؟ هر کدام از این سناریوها مثال ­هایی از سوگیری گذشته نظر(Hindsight bias)هستند.

معمولا وقتی که نتایج یک تصمیم مشخص می­ شود، انسان­ها نمی­ توانند به راحتی وضعیت تصمیم گیری و شرایط عدم قطعیت موجود را به یاد آورند و یا آن را به همان شکل در ذهن خود تداعی کنند. آیا واقعاً می­ دانستید که همسرتان باید به سمت چپ بپیچد؟ آیا واقعا شواهد زیادی وجود داشت که نشان دهد سرکارگر انتخاب شده فرد مناسبی نیست؟ آیا واقعا قائم مقام مدیر عامل می ­توانست نتایج این تحقیق را پیش بینی کند؟

اگر چه در برخی شرایط، شهود ما به نتایج دقیقی منجر می­ شود، اما معمولا این گرایش قوی در ما هست که بر اساس نتایجی که بعدا حاصل می­شود، درست بودن پیش بینی ­های اولیه خود را بیش از حد واقع تخمین نزیم. سوگیری گذشته نگر وقتی رخ می ­دهد که افراد به عقب برمی­ گردند و به قضاوت­های قبلی خود و دیگران نگاه می­ کنند. به طور کلی باید در مورد افراد بر حسب فرآیند و منطق تصمیم گیریشان قضاوت کرد نه نتیجه تصمیم آنها. چرا؟ زیرا نتیجه هر مسأله تحت تأثیر عوامل متعددی است که برخی از آنها خارج از کنترل مستقیم شخص تصمیم گیر است. وقتی ما به گذشته نگری­ های خود که شدیداً تحت تأثیر نتایج است متکی می­شویم، منطق تصمیم گیران را به شکل نادرستی ارزیابی می­کنیم و به جای روش و فرآیند تصمیم گیری آنها، نتایج تصمیم آنها را ملاک قرار می­ دهیم.

منبع:کتاب مدیران و چالشهای تصمیم گیری-انتشارات آریانا قلم-ترجمه دکتر علی سرزعیم

مطالب و نوشته های مرتبط:

آیا برای “تصمیم گیری? تصمیم گرفته اید؟

وقتی که پیش بینی های دوپامین درست از آب در می آید!!

sketch10

مدیران درباره “بازخور” به بازخور نیاز دارند!

a8d2461431e41db25beceeb846f93528

مدیران در مسیر انجام وظایف شغلی خود از فرآیندهای مختلفی برای مدیریت منابع انسانی استفاده می کنند.لیست فرآیندها و وظایف لازم برای مدیریت منابع انسانی در فهرست هر کتابی در این زمینه قابل مشاهده است.مدیران برخی از آنها را بسیار خوب و کامل به کار می گیرند و برخی را نه چندان مطلوب و ناقص. مدیران برخی را آگاهانه به کار می گیرند ،برخی را نه چندان آگاهانه! مدیران برخی را خیلی مهم تلقی می کنند و برخی را نه چندان مهم! از نظر آنها برخی از این فرآیندها لوکس و تجملاتی هستند و آنها را فقط به طورتزیینی به کار می گیرند.

اگر به لیست این فرآیندها مراجعه کنید حتما خودتان جای آنها را در دسته بندیهای من پیدا می کنید و حتمن شما هم دسته بندی های دیگری را از شیوه عمل مدیران سراغ دارید که می توانید به آنها اشاره کنید.باید دانست که در فرآیندهای مدیریت منابع انسانی هیچ یک غیرضروری،زاید و تجملاتی نیستند. و دیگر اینکه سیستم مدیریت منابع انسانی یعنی وجود یک نظام یکپارچه از زیر سیستمهایی که هر یک ازین وظایف و فرآیند ها را به طور مستمر و مرتب به کار می بندد و نه به طور مقطعی و نامنظم.

یکی ازین فرآیندها و وظایف که به نظر من در دسته های ” نه چندان مطلوب و ناقص” ،” نه چندان آگاهانه”، ” نه چندان مهم” و تا اندازه ای لوکس به نظر می رسد، “ارایه بازخور” است.تصویری که من از شیوه عمل مدیران در انجام این وظیفه مهم در ذهن دارم این گونه است:

به طور نامرتب این کار را انجام می دهند. یا فقط در بزنگاهها و هنگامی که عملکرد ضعیفی رخ داده است از آن استفاده می کنند . یا برای برخی چندین بار در طی سال انجام میدهند و برای برخی نیازی به انجام این کار نمی بینند به ویژه آنهایی که از نظر آنها عملکرد مطلوب و خوبی دارند. یا در پشت تلفن و یا در حال قدم زدن تا رسیدن به کار یا جلسه بعدی این وظیفه را انجام می دهند. یا ……

اساسا مدیران به وظیفه خود در “ارایه بازخورمنظم و مستمر” به تمامی کارکنان به خوبی واقف نیستند و آنها را کارهای زایدی می دانند! یا اگر هم زاید نمی دانند آن را به درستی انجام نمی دهند!

“ارایه بازخور” نه تنها در مدیریت عملکرد حایز اهمیت است بلکه در ایجاد انگیزش شغلی بسیار مهم است و یکی از عوامل اصلی محسوب می گردد:

به هر یک از کارکنان باید حداقل یک بار طی یک دوره سه ماهه درباره عملکرد کاریش بازخور ارایه شود.

برای این بازخور تخصصیص وقت کافی و مکان مناسب لازم است.

مدیر لازم است از قبل اطلاعات و داده هایی را درباره عملکرد وی جمع آوری کرده باشد.

جلسه بازخور با تاکید بر نقاط قوت عملکرد و در فضایی از تعامل محترمانه کارآیی فوق العاده ای دارد.

پاداش و تشکر و قدر دانی و نظایر آن جای “ارایه بازخور” را نمی گیرد.

هدف از جلسه ارایه بازخور گفت و گو درباره عملکرد فرد است و برگزاری آن برای همه کارکنان لازم است حتی آنان که در عملکرد خود بهترین هستند.چنین جلسه ای فرصت یادگیری متقابل برای مدیر و کارکنانش ایجاد می کند.

هدف از جلسه بازخور تنبیه یا تشویق یا مواخذه نیست بلکه شکل گیری گفت و گویی موثر برای بهبود عملکرد افراد است.

عملکرد سازمانی و فردی ما وقتی بهتر خواهد شد که پیش و بیش از همه مدیران ما شیوه عمل مدیریتی خود را ارتقا دهند   و در این راه از “ارایه بازخور” درباره عملکرد مدیریتی خود توسط متخصصین و مشاوران سازمانی، بهره بیشتری بگیرند.

درباره بازخور:آیا هنر ایرانیان عیب جویی است.

Capture

 

اثر طلایی لمس کردن (Midas Touch Effect)

thingscon-amsterdam-2015-workshop-haptics-gijs-huisman-10-638لامسه اولین حسی از ماست که توسعه می یابد و برای ما بیشترین ابزارهای تماس با دنیای خارج را فراهم می کند. پوست و گیرنده های حسی موجود در آن، قدیمی ترین و گسترده ترین اعضای حسی ما را ایجاد می کنند. برای ایجاد چشم اندازی از این موضوع توجه کنید که یک فرد بالغ به طور متوسط ۱۸۰۰۰ سانتی متر مربع پوست دارد که در حدود ۱۶ تا ۱۸ درصد از وزن بدنش را تشکیل می دهد.
حس لامسه برای ما اغلب یک کانال ارتباط مسلط را ایجاد می کند و تماس بین شخصی نقش مهمی در آسودگی احساسی و هیجانی ما ایفا می کند. خواه یک دست دادن محکم باشد، یک دست زدن تشویق آمیز بر پشت کسی باشد، یک هم آغوشی هوس انگیز باشد، یک سقلمه ای برای ایجاد توجه در دیگری باشد، یک بوسه محبت آمیز باشد، یا نوازش آرامی بر روی شانه باشد، تماس بدنی بلادرنگ نیروی حیاتی بسیار قوی تر از کلام ایجاد می کند. تجربه های شخصی ما نشان می دهد که حتی خفیف ترین تماس ها از طرف شخصی دیگر می تواند تجربه های قوی هیجانی ایجاد نماید، از یک تجربه آرام بخش که شخصی توسط همسرش لمس می شود تا اضطرابی که در اثر لمس غیرمنتظره، توسط یک غریبه ایجاد می شود.
ما از لمس کردن برای در میان گذاشتن احساسات خود با دیگران و برای بهبود معنای ارتباطات کلامی و غیرکلامی خود استفاده می کنیم. «لمس کردن ده مرتبه از تماس کلامی و احساسی قوی تر است و بر هر چیزی در اطراف ما تأثیر می گذارد. هیچ حس دیگری مانند این نمی تواند مارا برانگیزاند … ما فراموش می کنیم که لامسه برای گونه بشر نه تنها یک حس اصلی بلکه مهم ترین حس است.»
در واقع تماس بین شخصی نقش بسیار مهمی در اولین تعاملات اجتماعی ما ایفا می کند و درس های آغازین ما از عشق ورزیدن اغلب از طریق آغوش گرفتن های دوران کودکی ما توسط دیگران حاصل می شود. اولین حس های لامسه خاطرات ما را شکل می دهد و بدین ترتیب رفتار آینده ما را پیش می راند. همچنین تماس بین شخصی می تواند یک ابزار قدرتمند برای دستیابی به تبعیت و پیروی دیگران یا متقاعد ساختن دیگران درباره چیزی فراهم نماید.
حس لامسه ابزاری بسیار قدرتمند برای تحریک و تنظیم هیجانات در آدمی فراهم می کند. در واقع پوست ما شامل گیرنده های حسی است که می تواند پاسخ های هیجانی و عاطفی و یا پاسخ های مربوط به درد و لذت را ایجاد نماید.
به نظر می رسد که نقش لمس کردن به عنوان ابزاری برای ارتباط بین شخصی در بسیاری از گونه های جانوری توسعه یافته است. در واقع لمس کردن شکل مهمی از ارتباط در بسیاری از حیوانات می باشد. به طور مثال ببرهای مادر فرزندان خود را لیس می زنند و پوزه خود را به آنها می مالند. میمونها یکدیگر را با دست تیمار داری و نوازش می کنند و بچه خرس ها با یکدیگر کشتی می گیرند. در قلمرو حیوانات لمس کردن برای ایجاد راحتی، ایجاد پیوندها و برقراری غلبه و تسلط استفاده می شود. بدین ترتیب جای هیچ تعجب نیست که لمس کردن در «حیوانات اجتماعی» (social animals) از اهمیت زیادی برخوردار است. به طور مثال گزارش شده است که تماس بدنی دلفین ها تحت عنوان «به هم زدن باله ها» (flipper- rubbing) در بهبود روابط خراب و کاهش استرس در بین گروهها در تعاملات پرخاشجویانه کمک می کند.
گوگن (Gueguen) (2004) یک آزمایش را گزارش کرده است که در آن دانش آموزان در یک کلاس درس برای ارائه راه حل یک تمرین آماری مطرح شده بر روی تخته سیاه ترغیب می شدند. تعدادی از دانش آموزان در هنگام حل تمرین بازوی آنها به طرز خفیفی توسط معلم لمس می شد در حالی که سایر دانش آموزان لمس نمی شدند. سپس معلم از دانش آموزان خواست که راه حل خود را بر روی تخته سیاه ارائه نمایند. نتایج نشان داد که لمس کردن، تعداد دانش آموزان داوطلب را افزایش داد. این پدیده توسط برخی پژوهشگران «تماس طلایی» (Midas touch) نامیده شده است.
حس لامسه هیجانی ترین تجربه های تماس بین شخصی ما را شکل می دهد. دکتر تیفانی فیلد (Dr Tiffany Field) مدیر موسسه پژوهش های لامسه( Touch Research Institue, Miami, Florida) در میامی فلوریدا تاکید می کند که ما در دوران “قحطی تماس لمسی” زندگی می کنیم!!
Midas
midas-touch

آیا گروهها واقعا کمتر از افراد احتمال دارد «روی لبه بایستند؟»

groupthinkتصمیم های واقعاً مهم کمتر به دست افراد سپرده می شوند و معمولا به گروهها محول می شوند البته ترجیحا گروههای دارای صلاحیت بالا. به عنوان مثال تصمیم های پزشکی به وسیله تیمی از پزشکان گرفته می شوند و سیاست های حکومتی به وسیله گروهی از متخصصان تنظیم یا لااقل توصیه می شوند. چرا این همه تصمیم های مهم به گروهها واگذار می شود؟ یک پاسخ ناشی از این باور رایج است که گروهها به مراتب کمتر از افراد احتمال دارد تصمیم های مخاطره آمیز بگیرند یعنی چشم بسته به لب پرتگاه بروند! آیا این موضوع واقعا درست است؟ یافته های پژوهشی به این پرسش پاسخ صریح می دهند: «نه واقعاً!».
برعکس باور عمومی، شواهد فراوانی وجود دارد که نشان می دهد گروهها احتمال بیشتری دارد که مواضع تندی در تصمیم گیری ها اتخاذ کنند تا افراد به تنهایی.

در واقع گروهها تمایل چشمگیری به تغییر جهت به سوی دیدگاههای افراطی تر از آنچه در ابتدا شروع کردند، از خود نشان می دهند. این پدیده به قطبی شدن گروهی (group polarization) معروف است و اثرات مهم آن را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:
تمایل یا ترجیح یک گروه پیش از بحث های آن، هر چه که باشد، این ترجیح در طول غور و بررسی گروهی تقویت خواهد شد. در نتیجه نه تنها گروه به طرف دیدگاههای افراطی تر تغییر جهت می دهد بلکه اعضای گروه نیز اغلب چنین تغییر جهتی را نشان می دهند. پژوهش های اولیه روی این موضوع حاکی از آن بود که گروه ها ضمن بحث درباره موضوع های مهم، در جهت شقوق مخاطره آمیز و مخاطره آمیزتر پیش می روند، تغییری که به تغییر مخاطره آمیز (risky shift) معروف شده است. اما تحقیقات بیشتر نشان داد که تغییر همیشه در جهت مخاطره نیست. تغییر مخاطره آمیز فقط در موقعیت هایی رخ می داد که در آنها ترجیح اولیه گروه در این جهت بود. تغییر می تواند درست در جهت عکس باشد یعنی در جهت افزایش احتیاط اگر که احتیاط ترجیح اولیه گروه موجود است.
بنابراین آیا گروهها تمایل دارند که تصمیم هایی محافظه کارانه تر و بنابراین درست تری بگیرند یا افراد؟ یافته های پژوهش های دقیق این جواب را می دهند: «به هیچ وجه»
باید توجه کرد که اصطلاح قطبی شدن گروه به تمایل گروهها به تقسیم شدن به دو اردوگاه و قطب مخالف نیست. بلکه به تقویت شدن ترجیح های آغازین گروه اطلاق می شود.
اما چرا گروهها تمایل دارند که در جریان بحث های خود به سوی دیدگاهها و تصمیم های افراطی تر حرکت کنند؟ به نظر می رسد که دو عامل دست اندرکار باشند. نخست، ظاهرا مقایسه اجتماعی نقش مهمی بازی می کند. هر کسی می خواهد «بالاتر از متوسط» باشد و جایی که به بحث عقاید مربوط باشد، این به معنای داشتن دیدگاههایی است که «بهتر» از دیدگاههای دیگر اعضای گروه باشد. بهتر در اینجا یعنی چه؟ در این زمینه «بهتر» به معنی اتخاذ دیدگاهی است که در خط ترجیح کلی گروه و حتی بیش از آن باشد. بنابراین به عنوان مثال در یک گروه از لیبرال ها، بهتر به معنای «لیبرال تر» بودن است. در میان یک گروه از محافظه کاران، بهتر یعنی «محافظه کارتر» بودن و در میان یک گروه از نژاد پرستان، بهتر به معنای حتی «متعصب تر» بودن است. به عبارت دیگر افرادی که عقایدی ابراز می کنند که حتی از عقاید خود گروه هم تندتر و افراطی تر است، مورد تحسین قرار می گیرند و بنابراین بسیار بانفوذ خواهند بود.
جنبه دیگری از این فرآیند شامل این واقعیت است که در جریان بحث های گروهی، حداقل بعضی از اعضا اغلب با تعجب و حیرت متوجه می شوند که دیدگاههای آنها بهتر از دیدگاههای بیشتر اعضای دیگر نیست. در نتیجه پس از مقایسه خود با آن افراد، آنها به سوی دیدگاههای حتی افراطی تری تغییر جهت می دهند و اثر قطبی شدن گروهی خود را نشان می دهد.
عامل دوم شامل این واقعیت است که در جریان بحث گروهی، بیشتر استدلال های مطرح شده، آنهایی هستند که در جهت تأیید ترجیح های اولیه گروه هستند. در نتیجه شنیدن چنین استدلال هایی، متقاعد سازی رخ می دهد و اعضا به طور فزاینده ای در جهت دیدگاه اکثریت حرکت می کند. در نتیجه این تغییر جهت ها، نسبت استدلال هایی که از ترجیح های آغازین گروه حمایت می کنند، افزایش می یابد به طوری که در نهایت، اعضا خود را قانع می کنند که این بایستی دیدگاه «درست» باشد و قطبی شدن گروهی از این فرآیندها حاصل می شود.
صرفنظر از مبنای دقیق قطبی شدن گروهی، این فرآیند دارای تلویحات مهمی است. وقوع قطبی شدن ممکن است به اینجا منجر شود که گروههای تصمیم گیری مواضعی اتخاذ کنند که به طور فزاینده ای افراطی و بنابراین به طور فزاینده ای خطرناک باشد. در این زمینه، تصور نقش بالقوه چنین تغییر جهت ها در تصمیم های فاجعه آمیز به وسیله گروههای سیاسی، نظامی یا تجاری که به هر حساب به نفع رقبای آنها تمام شده، تکان دهنده است!
گروه اندیشی (group- think) چرا رخ می دهد؟ یافته های پژوهشی حاکی از آن است که دو عامل ممکن است دست اندرکار باشند. یکی از این عوامل سطح بسیار بالای پیوستگی در بین اعضای گروه است. دومی هنجارهای گروهی ساختگی است. هنجارهایی که حکم می کنند گروه لغزش ناپذیر است، از نظر اخلاقی برتر است و به خاطر این عوامل نباید بحث بیشتری درباره موضوع مورد نظر صورت گیرد: تصمیم گرفته شده و اکنون تنها تکلیف این است که از آن با قوت هر چه بیشتر حمایت شود!
در ارتباط نزدیک با این اثرات، تمایل به رد هر نوع انتقاد از گروه از سوی منابع بیرونی (افرادی که عضو گروه نیستند.) است. انتقاد از سوی بیرونی ها مورد سوء ظن واقع شده و بیشتر به انگیزه های منفی اسناد داده می شود تا به تمایلی اصیل برای کمک کردن به گروه. در نتیجه این انتقادها نادیده گرفته می شوند و حتی ممکن است سبب تقویت پیوستگی گروه شود زیرا اعضا متحد می شوند تا از گروه در برابر حمله بیرونی ها دفاع کنند!
مطالب مرتبط:
فرآیند تصمیم گیری گروهی: گروهها چگونه به اتفاق نظر دست می یابند؟
آیا گروهها واقعا تصمیم های بهتر و درست تری می گیرند تا افراد؟
oy3n0w

فرآیند تصمیم گیری گروهی: گروهها چگونه به اتفاق نظر دست می یابند؟


6sameman3وقتی گروهها نخست شروع به بحث درباره هر موضوعی می کنند، اعضای آنها به ندرت با هم توافق کامل دارند، بلکه با اطلاعات متفاوتی به بحث تصمیم گیری وارد می شوند و بنابراین از گستره وسیعی از دیدگاهها حمایت می کنند. اما پس از مدتی بحث کردن، گروهها معمولا به یک تصمیم می رسند، البته همیشه اینطور نمی شود: هیأت های منصفه گاهی «معلق» می مانند و دیگر گروههای تصمیم گیری نیز گاهی به «بن بست» می رسند. اما به طور کلی به نوعی تصمیم می رسند. این کار چگونه صورت می گیرد؟ آیا می توان از روی دیدگاههایی که اعضای گروه در آغاز بحث خود دارند تصمیم نهایی آنها را پیش بینی کرد؟ یافته های پژوهشی در این مورد چنین می گویند.
طرحواره های تصمیم اجتماعی(Social Decision Schemes)
آیا تصمیم های یک گروه را می توان از دیدگاههایی که اعضای گروه در آغاز دارند پیش بینی کرد؟ هر چند فرآیندی که در اینباره دست اندرکار است پیچیده است اما پاسخ کاملاً سرراست است: «بله». تصمیم نهایی را که گروهها به آن می رسند غالبا می توان به درستی به وسیله قواعد ساده ای که به طرحواره های تصمیم اجتماعی معروف هستند، پیش بینی کرد. این قواعد به توزیع اولیه دیدگاههای اعضا یا ترجیح های آنها در ارتباط با تصمیم نهایی ربط دارد.
به عنوان مثال یک طرحواره- قاعده اکثریت برنده است- (majority- wins rule)چنین می گوید که در بسیاری از موارد، گروه هر موضعی را که در آغاز به وسیله بیشتر اعضا حمایت می شده است، انتخاب می کند. طبق این قاعده بحث بیشتر در جهت تأیید یا تقویت محبوب ترین دیدگاه آغازین است و عموماً پذیرفته می شود هر قدر هم که گروه اقلیت با شور و حرارت برای موضوع مخالف استدلال کند.
طرحواره دومف تصمیم، قاعده حقیقت پیروز می شود( truth- wins rule) ، است. این قاعده حاکی از آن است که راه حل یا تصمیم درست نهایتاً پذیرفته خواهد شد زیرا درست بودن آن به وسیله بیشتر اعضای گروه تشخیص داده خواهد شد.
طرحواره سوم تصمیم، به قاعده نخستین تغییر جهت (first- shift rule) معروف است. گروهها تمایل به اتخاذ تصمیمی دارند که با جهت نخستین تغییر عقیده نشان داده شده به وسیله هر کدام از اعضا همخوان است.
و بالاخره طرحواره دیگر- اتفاق نظر-( unanimity) اغلب به وسیله نظام قضایی اعمال می شود که از هیأت های منصفه می خواهد تا در رأی های خود به اتفاق نظر برسند.
با این که ممکن است تعجب آور به نظر برسد، ولی نتایج تحقیقات بسیاری نشان داده است که همین قواعد ساده، حتی در پیش بینی تصمیم های بسیار پیچیده گروه موفق هستند. در واقع این قواعد در هشتاد درصد موارد درست بوده اند. هر چند اعضایی که دیدگاههای افراطی دارند- ساز مخالف زن ها- گاهی می توانند نفوذی قوی اعمال کنند و نظر گروهها را از گرفتن تصمیم هایی که به وسیله قواعد ذکر شده در بالا پیش بینی می شوند، برگردانند.
بدین ترتیب به نظر می رسد که طرحواره های تصمیم اجتماعی بینش های مهمی در مورد حرکت گروهها به سوی اتفاق نظر به ما می دهند. این که گروهها حتماً به تصمیم هایی می رسند روشن است، اما در مورد کیفیت این تصمیم ها چه می توان گفت؟ آیا بهتر از تصمیم هایی هستند که افراد به تنهایی می گیرند یا بدتر از آنند؟ معتدل ترند یا محافظه کارتر؟

آیا گروهها واقعا تصمیم های بهتر و درست تری می گیرند تا افراد؟

78163606گروهها برای انجام تکالیف بسیاری فرا خوانده می شوند هر چیزی از نواختن موسیقی تا انجام اعمال جراحی. اما یکی از مهم ترین فعالیت هایی که انجام می دهند، تصمیم گیری است، ترکیب و یکپارچه کردن اطلاعات موجود به منظور انتخاب یک شیوه عمل از میان چند شیوه عمل احتمالی.
حکومتها، شرکتهای بزرگ، واحدهای ارتش، تیم های ورزشی و بسیاری از سازمان های دیگر، تصمیم های کلیدی خود را به گروهها واگذار می کنند. چرا؟
اگر چه عوامل زیادی در این مورد نقش دارند، ولی مهم ترین عامل ظاهرا از این قرار است: بیشتر مردم معتقدند که گروهها معمولا به تصمیم های بهتری می رسند تا افراد. هر چه باشد، گروهها می توانند تخصص های اعضای خود را روی هم بریزند و از تصمیم های افراطی اجتناب کنند.
آیا چنین باورهایی درست است؟
آیا گروهها واقعا تصمیم های بهتر و درست تری می گیرند تا افراد؟

در تلاش برای پاسخ دادن به این پرسش،روان شناسان اجتماعی روی سه موضوع متمرکز شده اند:
(۱) گروهها در عمل چگونه تصمیم های خود را می گیرند و به اتفاق نظر می رسند؟
(۲) آیا تصمیم هایی که به وسیله گروهها گرفته می شود با تصمیم هایی که افراد می گیرند متفاوت هستند؟
(۳) چه چیزی این واقعیت را که گاهی گروهها تصمیم هایی واقعا فاجعه بار می گیرند، توجیه می کند، تصمیم هایی آنچنان بد که به دشواری می توان باور کرد که اصولا چنین تصمیم هایی گرفته شده اند؟!
این مطلب ادامه دارد……
در پست های بعدی بیشتر درباره این موضوع خواهم نوشت.
046f790

عصب شناختی سازمانی: از تلاشهای نظریه ای تا کاربرد

IRIMC

مقاله “عصب شناختی سازمانی : از تلاشهای نظریه ای تا کاربرد” در مجموعه مقالات یازدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت (که با همکاری و حمایت دانشگاه صنعتی شریف برگزار می گردد.) منتشر شده است.این مقاله راهنمای بسیار مفیدی است برای افرادی که  به کاربردها و پژوهشهای دانش عصب شناسی در زمینه های سازمانی و مدیریت علاقمند هستند:

به منظور معرفی دانش جدید عصب شناختی سازمانی، ضمن مروری بر دانش عصب شناسی و روش های تصویر برداری مغزی به این پرسش ها پاسخ داده می شود که ادبیات این دانش نوظهور از کدام دانش ها بهره می گیرد و پیشینه نظری دانش عصب شناختی سازمانی چیست؟ روش پژوهش در این زمینه جدید از دانش چگونه است و چگونه با روش های پزوهشی موجود در مطالعات سازمانی پیوند می خورد؟ و این رویکرد جدید چگونه می تواند با استفاده از یافته های دانش عصب شناسی به پژوهش های رهبری و مدیریت یاری رساند؟

مقاله را از این جا دانلود کنید:

Organizational Cognitive Neuroscience-Shirzad

shirzad

مدیریت منابع انسانی در خاور میانه

419DwmoR6-L._SY344_BO1,204,203,200_

علیرغم اهمیت اقتصادی و سیاسی خاورمیانه در اقتصاد جهانی، منابع بسیار اندکی درباره مدیریت منابع انسانی در این ناحیه موجود و در دسترس است. ادبیات موجود اساساً جنبه­ های اقتصادی و نقش نهادهای فرهنگی در مدیریت کسب و کارها و یا تعارض­های مختلف در این ناحیه را پررنگ کرده است. در این مجموعه تلاش شده است که شباهت­ ها و تفاوت­ های مربوط به سیستم­های مدیریت منابع انسانی (HRM) در کشورهای این ناحیه مورد توجه و تأکید قرار بگیرد.

در حال حاضر ناحیه خاورمیانه به خاطر نوسانات قیمت نفت، کشمکش­های دائمی متفاوت، موضوعات اقتصادی، سیاسی و اجتماعی در مرکز توجه بین المللی قرار دارد. اگر چه طی دهه­ های گذشته چندین بار قیمت نفت رشد چشمگیری داشته است اما شوک افت قیمت نفت در اواخر دهه هشتاد میلادی، کشورهای این ناحیه را مجبور کرده است که درباره کاهش وابستگی بیش از اندازه خود به صنعت نفت و سایر صنایع تجدیدناپذیر فسیلی بیاندیشند. برای این منظور به توسعه منابع انسانی، ایجاد بخش­ های متنوع دیگر مانند بخش خدمات و اتخاذ استراتژی بازسازی اقتصادی مبتنی بر بازار آزاد پرداخته­ اند.

با توجه به این که مدیریت منابع انسانی بسته به زمینه ویژه (Context-specific) است، باید انتظار داشت که در سیستم­ های مدیریت منابع انسانی بین کشورهای خاورمیانه­ ای گوناگونی­ ها و تفاوت­ هایی وجود دارد. مهم است که مدیران از این تفاوت­ ها آگاه باشند و بدانند که استراتژی­ های مدیریت منابع انسانی به طور قابل ملاحظه­ ای از کشوری به کشوری دیگر تغییر می­کند و استراتژی­ های به کار گرفته شده در یک کشور بعضاً برای کشوری دیگر ناکارآمد و غیرمرتبط می­باشد.

در این کتاب تلاش شده است که به طور دقیق نشان داده شود که چگونه سیستم های مدیریت منابع انسانی در هر کشوری منحصر به فرد است و به طور عمیقی در زمینه­ ها و نهادهای اجتماعی- فرهنگی هر یک از این کشورها ریشه دارد. بدین ترتیب هدف کتاب این است که فهمی از پویایی­ های مدیریت منابع انسانی در کشورهای خاورمیانه برای خواننده ایجاد نماید. مقصود این است که خوانندگان نه تنها با عملکرد مدیریت منابع انسانی در این کشورها آشنا شوند بلکه آگاهی بیشتری از عوامل ملّی متنوع و منحصر به فردی که سیستم­ های متفاوت و متنوعی از مدیریت منابع انسانی را سبب می­شوند، پیدا کنند. چنین آگاهی به خواننده کمک می­کند که طبیعت زمینه­ ای مدیریت منابع انسانی در این کشورها را بهتر درک نماید.

به منظور رسیدن به هدف مقرر ،تمامی مقاله­ های کتاب حاضر تقریباً در یک چارچوب نوشته شده­ اند و موارد زیر را مورد توجه قرار می­دهند:

– پیشینه اجتماعی- اقتصادی و سیاسی مخصوص هر کشور.

– توسعه تاریخی مدیریت منابع انسانی.

– نقش و اهمیت مدیریت منابع انسانی در اکثر شرکت­های داخل کشور.

– عوامل کلیدی که رویه­ ها و خط مشی­ های مدیریت منابع انسانی را تعیین می­کند از قبیل فرهنگ ملی، نهادهای ملی، محیط پویای کسب و کار و بخش­های کسب و کار.

– تغییراتی که در عملکرد مربوط به کارکنان رخ داده است.

– عوامل آغازگری که به توسعه منابع انسانی منجر شده است.

– سناریوی مدیریت منابع انسانی.

– چالش­های اصلی که مدیریت منابع انسانی با آنها مواجه است.

– آینده مدیریت منابع انسانی در این کشورها.

فایل خلاصه کتاب را از اینجا دانلود کنید:

HRM in Middle East-Shirzad

middle_east

ابعاد فرهنگی هافستد: مردخویی و زن خویی(بخش چهارم)

masc-fem-bal2بعد مرد خویی نشان می دهد که جامعه با رقابت و موفقیت پیش می رود که موفقیت با “برنده یا بهترین بودن” در هر زمینه ای تعریف می گردد. یک سیستم ارزشی که در مدرسه آغاز می گردد و در رفتار سازمانی و سازمانها ادامه می یابد. زن خویی نشان می دهد که ارزشهای مسلط و غالب در جامعه، مراقبت از دیگران و کیفیت زندگی می باشد. یک جامعه زن خو جایی است که در آن “کیفیت زندگی” نشانه موفقیت است و برجسته شدن در بین افراد تحسین برانگیز نمی باشد.
ارزشهای مسلط در جوامعی که بر موفقیت شغلی تاکید می شود عبارتند از: اعتماد به نفس، جمع آوری اموال نقدی و غیر نقدی و به افراد توجهی نمی شود. ارزشهای مسلط در جوامعی که بر کیفیت زندگی تاکید می شود عبارتند از: بها دادن به روابط بین افراد، توجه به همنوعان و اهمیت دادن به کیفیت زندگی.
جدول زیر فرهنگ زن خو را با فرهنگ مرد خو مقایسه می کند:
masculinity